Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Які визначаються (описуються) масивами конкретних ключових критеріїв, які у свою чергу формуються певними власними наборами факторів.

При формуванні переліку і  складу ключових критеріїв (характеристик) даних груп критеріїв оцінки стратегічного положення конкретного підприємства необхідно враховувати специфіку, цілі, можливості підприємства тощо.

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 1.1.).

При формуванні критеріїв  оцінки слід брати до уваги специфіку  конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі  можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і  цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії  вимагають ґрунтовних знань як методології  стратегічного аналізу, так і  специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів  із числа внутрішніх або зовнішніх  консультантів.

Для того, щоб метод SPACE міг  виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними  етапами.

Таблиця 1.1. Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою  цього етапу є вибір серед  співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу  розробки стратегії. У великих компаніях  ця функція (принаймні, її технічний  бік) покладається на відділ стратегічного  планування, але на підприємствах  малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників  керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і  керівником групи розробки стратегії  є зовнішній консультант, який має  цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які  повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні  критерії оцінки, їх ієрархію, а також  визначити фактори для кожного  критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати  одиниці. Після того, як визначено  шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається  рекомендована стратегія.

Узгодження стратегії  між підгрупами. Результатом цього  етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі  довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності  стратегії (наприклад, робоча група  може порекомендувати керівництву  підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься  через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

1.2.1. Підходи та зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є  сукупністю підсистем, елементів, компонент  і факторів, які формують його довгострокову  прибутковість і перебувають  під безпосереднім контролем  керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу. Тобто він повинен бути системним і багатофакторним.

Перше питання аналізу  внутрішнього середовища підприємства це питання його структуризації (структуризації його факторів, підсистем тощо). Відзначимо, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому структуризація об'єкту дослідження відіграє дуже важливу роль. Необхідність структуризації середовища випливає з необхідності класифікації сил впливу та необхідності кількісної або якісної оцінки цих  сил. Оцінка сил проводиться для  виявлення можливості впливу на них  підприємством.

Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. При структуризації за функціональними  ознаками за основу береться твердження, що функціональні підсистеми універсальні для усіх виробничих систем, якими  є підприємства. Таким чином, внутрішнє  середовище структурується за притаманними йому функціями: виробничою, маркетингу, розподілу продукції, забезпечення поставками, досліджень та розвитку, фінансовою та обліковою, кадровою тощо. Якщо ж  за критерій структуризації беруться процедурні ознаки, то внутрішнє середовище в стратегічному контексті досліджується  за такими його складовими факторами: діючими стратегіями, потенціалом  підприємства, конкурентними перевагами, сильними і слабкими сторонами, можливими стратегічними проблемами.

Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно від  конкретної ситуації, може бути унікальним.

За таких умов для забезпечення повного і правильного стратегічного  бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу її внутрішнього середовища, набула поширення категорія "стратегічний потенціал підприємства" - система взаємопов'язаних елементів, що виконують різні функції у  процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і  в галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища. Інтерпретація, розгляд внутрішнього середовища підприємства через його "стратегічний потенціал" забезпечує можливість застосування системного підходу для стратегічного аналізу  внутрішнього середовища підприємства.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про  рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям.

З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємницької організації  і на попереднє зауваження щодо відповідності  структури аналізу стратегічного  потенціалу підприємства структурі  розроблюваної для нього стратегії, доцільною (рекомендованою) вважається наступна його структура, якій відповідає структурна побудова процесу розробки загальної стратегії підприємницької  організації, як системи стратегій  щодо окремих її бізнес-планів і  їх централізованого забезпечення і, відповідно, підсумкова структура її корпоративної  стратегії як "стратегічного набору"

2. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства.

Для оцінки стратегічного  потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікуван характеристики його розвитку за тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С). Його розрахунок можна здійснити за переліком типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ по окремим груповим функціональним компонентам його потенціалу і на основі висновків експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо, за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Типова таблиця  оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства.

Продовження таблиці 2.1.

В даному випадку показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства.

Оцінювати мобілізаційні  можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки по окремим груповим функціональним (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурним (діючі чи обрані стратегії) його компонентам.

Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:

- обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

- здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

- показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для данного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Звичайні і абсолютні  показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів SWOT, SPACE матриць МакКінсі-Шелл, ADL, Томпсона-Стрікленда тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно- та багатокритеріальні підходи.