Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

- конкуренті недоліки

- невеликі маркетингові  здібності

- нездатність фінансувати  стратегічні зміни

- низька якість продукції

- недостатня мотивація  працівників

- висока собівартість  продукції

- незадовільний збут продукції

- кредиторська заборгованість

- недостатня гнучкість  виробництва

- застаріла технологія  виготовлення продукції

- сильна залежність від  постачальників

- погана реклама

- висока плинність кадрів

Можливості:

- можливість виходу на  нові ринки

- збільшення різноманітності  в виробництві (диференціація)  взаємопов'язаних продуктів

- налагодження виробництва  супутніх продуктів

- вертикальна інтеграція  виробництва

- можливість переходу  до більш ефективних стратегій

- прискорене зростання  ринку (попиту)

- залучення іноземного  капіталу (інвестора)

- отримання держзамовлення (укладання держконтракту)

- розширення старих ринків

- вихід конкурентів з  ринку

- слабка насиченість ринку

- відсутність конкурентів

- пільгове оподаткування  бізнесу

- зниження % ставок за  кредит

- зниження цін на сировину

- поява нових технолог-ий  та обладнання

- держпідтримка

- зниження експортних  тарифів

- постійні постачальники  і можливості придбання сировини  із знижками

Загрози:

- можливість появи нових  конкурентів

- зростання продажу взаємозамінного  продукту

- сповільнення темпів  зростання ринку (попиту)

- несприятлива економічна  політика уряду

- збільшення конкурентного  тиску

- зростання ділового циклу

- зростання сили торгів  між покупцями та постачальниками

- несприятливі демографічні  зміни

- зміна потреб та смаків  споживачів

- вимогливість покупців  та споживачів, що постійно зростає

- висока залежність від  попиту та стадії життєвого  циклу розвитку бізнесу

- вихід на ринок іноземних  конкурентів з більш низькими  витратами

- несприятливе законодавство

- несприятлива зміна валютного  курсу або торговельної політики  іноземних країн.

Аналіз клітинок матриці SWOT (комбінацій факторів з множин можливостей  і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які  ведуть або до посилення, або до послаблення  конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати „такі чотири загальних стратегії поведінки: Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій).

Сприятлива фінансова  ситуація дає можливість фірмі провадити  НДДКР з розвитку нових продуктів  та придбати конкурентні фірми, що діють  в даному секторі економіки (але  є менш рентабельні).

Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для  неї середовищі, вона повинна реалізувати  стратегію, спрямовану на вибіркове  покращення своєї конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового  стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.

Проведення стратегічного  SWOT-аналізу фірми, зазвичай, передбачає оцінку наступних типових позицій (характеристик, факторів) історії, стану, оточення і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми та потенційних зовнішніх можливостей і загроз для бізнесу фірми в майбутньому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

 

1.3.1.  Поняття диверсифікації діяльності підприємства.

 

До початку формування стратегії як економічної науки, що припадає на другу половину XX ст., поведінку на ринку обґрунтовувала мікроекономіка. Згідно її фундаментальних гіпотез єдиним критерієм покупця є ціна, а товари чи послуги не диференційовані. Слід відмітити, що такі уявлення дійсно були вірними для розвинутих країн, особливо у першій половині XX ст. Оптимальна стратегія успіху підприємства була проста: мінімізація витрат, що давала можливість продавати товар по нижчій ціні, ніж продавав конкурент. І оскільки це приводило до оптимізації долі ринку підприємства, таку стратегію називали стратегією ринкової долі або ринкової позиції.

Але вжеу другій половині XX ст. чинники ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку і покупців уже не завжди влаштовував стандартний товар навіть по найнижчій ціні. Проявили себе групи покупців зі специфічними потребами: різними смаками, різним соціальним статусом, різними купівельними можливостями тощо. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару. Тобто гіпотеза мікроекономіки про недиференційований товар на цьому етапі уже втратила смисл. Стратегію диференціації товару, на наш погляд, можна сформулювати наступним чином.

Стратегія диференціації  товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту  товару (послуг), створення нових  товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Стратегія диференціації  ринку, отже, - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.

Оскільки, починаючи з  другої половини XX ст., явища диференціації як товару так і ринку спостерігаються одночасно, їх спільний прояв вимагає проведення нової, уже корпоративної стратегії, яка називається диверсифікацією діяльності підприємства. Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку. Причому одним із головних способів на сучасному етапі, що характеризується значною турбулентністю середовища діяльності підприємств.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії  як один із чотирьох її компонентів, а  саме  як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства – означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку  підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

За великим рахунком диверсифікація, як порівняно нове явище, покликана  до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування  бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диферсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому ди-версифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація - один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із СОБ можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково в якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ  будуть зв'язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація може торкатися  таких аспектів:

• продуктів (продукції);
• пунктів продажу продуктів фірми;
• споживачів і постачальників;
• засобів фінансування;
• технологій;
• баз НДіДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті  його бізнесу є диверсифікація продукції  та ринку.

- Диверсифікація продукції  полягає у впровадженні нових  або таких виробів, які виробляються  на основі застосування нових,  раніше не використовуваних підприємством,  технологій.

- Диверсифікація ринку  полягає у входженні підприємства  на нові ринки або на нові  сегменти того ринку, на якому  воно досі діяло.

Підприємство  розглядає можливість диверсифікації в таких ситуаціях:

- коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);

-  має місце перевищення  запасу капіталу і виникає  потреба для  експансії;

-  коли підприємство  не в змозі досягнути отримання  додаткового прибутку шляхом  експансії в традиційному бізнесі.

Диверсифікацію  застосовують для того, щоб:

♦ досягти збільшення фінансової синергії;

♦ стабілізувати доходи;

♦ зменшити оперативний  ризик;

♦ збільшити кредитні можливості (отримання позик) ;

♦ забезпечити зростання;

♦ використовувати резерви;

♦ пристосуватися до потреб клієнтів;

♦ змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є: концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку, в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів);

- горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту;

• конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційним бізнесом фірми і які будуть реалізовуватись на нових ринках;
• вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценаріям диверсифікації, стратегії.

 

2. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

 

Стратегія диверсифікованого  розвитку реалізується у тому випадку, коли фірми не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі.

Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:

- коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;

- їх коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в інші сфери бізнесу;

- коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект;

- коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;