Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Однофакторний підхід ґрунтується  на відносній частці бізнесу підприємства у певному його виді стосовно конкурента-лідера на відповідному ринку або в галузі. Для оцінки конкурентного статусу підприємства за багатокритеріальним підходом по кожному його продукту зазвичай розраховують комплексний показник конкурентного статусу (сили) підприємства (КСП) у відповідній СЗГ (тобто в галузі, на ринку, в продуктово-ринковому сегменті де діє підприємство). Можливі два підходи до його розрахунку:

1-й підхід (спрощений)  полягає в тому, що конкурентний  статус підприємства (синоніми – становище фірми в даному секторі економіки, конкурентноздатність продукту, конкурентна сила підприємства) оцінюється за загальною системою (набором) внутрішніх факторів (наприклад, відносна частка на ринку, наявність власних торгових точок, розвиток служби маркетингу, рівень НДДКР, стан виробництва, організація розподілу, фінансові ресурси, імідж підприємства, широта номенклатури продукції, якість, компетентність керівництва і так далі). При цьому оцінка даного показника здійснюється в балах, шляхом розрахунку сумарних зважених оцінок впливу усіх внутрішніх факторів на конкурентний статус підприємства за схемою:

фактор	вага	Оцінка в балах (від 0 до + 5 або +10)	Зважена величина оцінки
1	2	3	4=2х3
1….	….	…..	….
2….	….	….	…
n….	…	…	…
сума	1.0	….	…

Де вага кожного фактора  визначає його відносний ранг, значимість для конкурентного статусу підприємства; бальна оцінка факторів характеризує інтенсивність (силу) впливу фактора (наприклад, за п'ятибальною чи десятибальною шкалою: 1 – слабку, 5 – або 10 – сильну, відсутність впливу) на конкурентний статус підприємства.

Аналогічно оцінці стратегічного  потенціалу підприємства, окрім звичайної оцінки конкурентного статусу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом) також здійснюють оцінку так званого абсолютного конкурентного статусу (абсолютної конкурентної сили) підприємства. Абсолютний конкурентний статус підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:

• обирається перелік факторів, які визначають конкурентний статус підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);
• здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;
• показник абсолютного конкурентного статусу підприємства розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів конкурентної о статусу підприємства і фактично факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

2-й підхід ґрунтується  на більш детальній і диференційованій  системі оцінки конкурентного статусу підприємства в СЗГ як рентабельності стратегічних інвестицій підприємства в СЗГ, відкоректованій на відносний рівень оптимальності стратегії і на відповідність потенціалу підприємства оптимальній стратегії по СЗГ. В цьому випадку схема (алгоритм) процедури оцінки конкурентного статусу підприємства наступна.

Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми  в СЗГ – оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії фірми в СЗГ, здійснюється (за переліком типових  процедурних факторів (складових) внутрішнього середовища підприємства на основі висновку експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва  та рентабельності фірми тощо) за наступною  схемою (табл. 2.2 ):

Таблиця 2.2 – Типова таблиця  оцінки майбутньої ефективності діючої стратегії фірми.

Фактори успіху в майбутньому (як субстратегії фірми та конкретні i-параметри, що їх визначають)	Оцінка стратегії фірми (бали)		Виносний рівень ефективності діючої стратегії фірми щодо оптимальної стратегії
	Діючої S fi	Оптимальної Saoi	( S fi / Saoi )
Політика зростання
Ринкова диференціація (ніша)
Продуктова диференціація (піша)
Всього (середня арифметична)	---------------	---------------	( Sr / So )

Показники ( S fi / Saoi ) оцінюються як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (проведеної за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) усіх і- факторів часткових субстратегій в межах діючої стратегії і-факторам оптимальної а-стратегічної альтернативи. Показник ( Sr / So ) оцінюється як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (проведеної за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) усіх факторів діючої (фактичної, поточної) загальної стратегії факторам оптимальної стратегії фірми.

Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми  – оцінка комплексного показника  потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства щодо СЗГ, здійснюється (за переліком типових факторів формування його мобілізаційних можливостей по окремим функціональним компонентам потенціалу і на основі висновку експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства в СЗГ тощо) за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Типова таблиця  оцінки комплексного показника відносного

рівня потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства в СЗГ

Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства	Оцінка потенціалу можливостей) підприємства (в балах)		Відносний рівень потенціалу підприємства порівняно з оптимальним
(/)	Діючої Cfi	Оптимальної Coi	(Cfi /Coi )
1	2	3	4
Загальне управління: - відповідність системи  управління особливостям середовища  підприємства; - управління ризиком; - організація впровадження інновацій; - кадровий потенціал; - корпоративна культура, інше
Фінансове управління: - фінансова стійкість; - ліквідність; - можливість отримання  кредитів; - управління грошовими  потоками; - податкова оптимізація,  інше
Маркетинг: - аналіз ринку; - вибір цільових сегментів  ринку; - активність використання  методів просування продукції  на ринку; - канали руху товарів,  інше

 

 

Продовження таблиці  2.3.

1	2		3		4
Виробництво: - собівартість продукції; - управління запасами; -МТЗ; - рівень техніки і технології, інше
НДДКР: - кількість інновацій; - технічний рівень розробок; - новизна, інше
Інші загальні компоненти та їх конкретні чинники
Всього (середня арифметична)		---------	---------	(Cr /Co )

Показник (Cr /Co ) оцінюється як міра відповідності (відношення) середньоарифметичної бальної оцінки (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) фактори формування фактичних мобілізаційних можливостей (поточного потенціалу) факторам формування оптимальних можливостей (потенціалу, який забезпечує оптимальну стратегію) фірми в СЗГ.

Наступний (заключний) крок в оцінці конкурентного статусу  фірми в СЗГ за комплексним  показником конкурентного статусу  підприємства (КСП) – корекція відносного рівня (рентабельності) стратегічних інвестицій фірми в обраних СЗГ шляхом врахування відносних рівнів майбутньої ефективності (оптимальності) діючої конкурентної стратегії фірми та її потенціалу, тобто мобілізаційних можливостей. Це робиться тому, що на практиці обрана стратегія і мобілізаційні можливості (потенціал) фірми рідко бувають оптимальними (відповідають оптимальному рівню).

 

123.  Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства-SWOT-метод.

 

Одним з найпоширеніших в  закордонній практиці методів аналізу  та оцінки середовища підприємства є  метод SWOT-аналізу. Назва даного методу походить від перших букв англійських слів:

¦ strength - сила;

¦ weak - слабкість;

¦ opportunity - можливість;

¦ threat - загроза.

Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і  внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного  чи негативного впливу на діяльність підприємства. Спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, - можливості та загрози, які існують  в його зовнішньому оточенні, а  далі - встановлюють ланцюжки зв'язків  між ними, що можуть бути використані  в подальшому для формулювання стратегії  підприємства. Але сам SWOT- аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу.

Використання SWOT-аналізу  пов'язане з використанням низки  суб'єктивних оцінок, з імовірністю  ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Слід також звернути увагу  на те, що однозначного алгоритму SWOT-аналізу  не існує.

Отже, метод SWOT слугує для:

- ідентифікації і оцінки  міри впливу, а також визначення  сили взаємодії різноманітних  факторів зовнішнього оточення  і внутрішнього середовища фірми;

- синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

В основі методу SWOT-аналізу  лежить матриця SWOT, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами  фірми, з одного боку, та загрозами  і можливостями у зовнішньому  оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.

Сильні сторон:

- компетентність

- наявність фінансових  ресурсів

- позитивна репутація  у покупців

- лідерство на ринку

- винахідливість при стратегічному  плануванні діяльності організації  в функціональних сферах

- низькі витрати

- захищеність від сильного  конкурентного тиску

- сучасна технологія

- переваги в конкурентній  боротьбі

- схильність до інновацій

- ефективний менеджмент

- сучасний виробничий  аппарат

- можливість розширення  виробничої спеціалізації

- ефективність збутової  мережі

- надання додаткових сервісних  послуг

- вигідне географічне  розташування

- висока якість продукції

- потужна дослідницька, конструкторська,  технологічна, ремонтна, випробувальна  база

Слабкі сторони:

- відсутність стратегічних  напрямів діяльності

- погіршення (погана) конкурентна  позиція

- застаріле обладнання

- низька рентабельність  продукції

- недостатній досвід управління

- відсутність кваліфікованих  спеціалістів

- поганий контроль за  виконанням стратегії

- наявність складних до  вирішення виробничих проблем

- нездатність протистояти  конкурентному тиску

- відставання в сфері  НДДКР

- вузька виробнича спеціалізація

- недостатнє володіння  інформацією про ринок