Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия ЗАО «Предиум ОНК»

Основной задачей  является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической  литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.

Матричный метод [14, с.190]. Данный подход базируется на маркетинговой  оценке деятельности предприятия и  его продукции. В основе методики – анализ конкурентоспособности  с учетом жизненного цикла продукции  предприятия. Сущность оценки состоит  в анализе матрицы, построенной  по принципу системы координат: по горизонтали  – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали  – относительная доля продукции  предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые  занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества  метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных  долях рынка конкурентов метод  позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки  метода: исключает проведение анализа  причин происходящего и осложняет  выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной  маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих  исследований.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия [16, с.100].

Эта группа методов  базируется на суждении о том, что  конкурентоспособность предприятия  тем выше, чем выше конкурентоспособность  его продукции. Для определения  конкурентоспособности продукции  используются различные маркетинговые  и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

Расчет показателя конкурентоспособности по каждому  виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В  свою очередь, указанные индексы  определяются путем суммирования частных  индексов по каждому оцениваемому параметру  с учетом весовых коэффициентов.

Каждый из частных  индексов по соответствующему параметру  принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к  значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический – стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в  качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции.

Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности  позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности  рассматриваемой продукции по отношению  к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.

Показатели  конкурентоспособности вычисляются  по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент  конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому  виду продукции, где в качестве весов  выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным  преимуществам рассматриваемого подхода  можно отнести то, что он учитывает  одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия  – конкурентоспособность его  продукции. К недостаткам – то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах  и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность  предприятия принимает вид конкурентоспособности  продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме  того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции  к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции  на рынке.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции [14, с.500]. Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода  заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых  способностей значительно варьируют  в различных методиках: от показателей  себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

В дальнейшем, в  зависимости от метода, с целью  оценки конкурентоспособности предприятия, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности  предприятия находится путем  вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с  учетом удельного веса, который отводится  каждой из оцененных способностей в  достижении конкурентных преимуществ  предприятия.

К преимуществам  данного подхода следует отнести  учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время  лежащий в основе подхода посыл  о том, что показатель конкурентоспособности  предприятия может быть определен  путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов  сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и  вся система в целом.

Далее разрабатывается  конкурентная стратегия фирмы.

Конкурентная  стратегия - это управленческая позиция, которую выбирает фирма для своего стратегического развития.

Общие конкурентные стратегии должны отражать основные направления функционирования (поведения) на соответствующем рынке.

Конкурентные  стратегии бывают следующих видов:

Активная. Её роль заключается в улучшении рыночного  положения фирмы за счет более  слабого соперника. Содержание активной общей стратегии в целом должно предусматривать максимальное использование  торговыми фирмами имеющегося высокого стратегического положения в  такой временной период, который  не позволит сопернику осуществлять адекватные конкурентные меры. Таким  образом, при использовании активной общей стратегии. Торговое предприятие  имеет то преимущество, что обладает временем для предварительного выбора реальных целей. Определение и осуществление  организационных мероприятий по реализации их достижения.

Защитная. Сущность защитной общей стратегии в торговле состоит в том, чтобы цели и  политику конкурентов, временные характеристики этих параметров и оперативно принять  все возможные адекватные конкурентные меры для полного устранения или  сглаживания их отрицательных последствий.

Сочетания. Объединяет цели, характерные для активной и  защитной стратегии. Общая стратегия  сочетания направлена на сохранение устойчивого положения торговой фирмы на рынке, необходимым является выбор одновременно двух целей. Одна характерна для активной общей стратегии  и отражает оптимистичную установку  деятельности. Другая цель свойственна  защитной общей стратегии предусматривает  пессимистичные результаты [16, с.87].

Для того чтобы  провести мгновенную оценку фирмы используется SWOT-анализ — это определение сильных  и слабых сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения (внешней  среды).

1)Сильные стороны  (Strengths) — преимущества организации;

2)Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

3)Возможности  (Opportunities) — факторы внешней среды,  использование которых создаст  преимущества организации на  рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны  предприятия — то, в чем оно  преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся  у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой  квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки и т.п.

Слабые стороны  предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с  другими и ставит предприятие  в неблагоприятное положение. В  качестве примера слабых сторон можно  привести слишком узкий ассортимент  выпускаемых товаров, плохую репутацию  компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности —  это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и  т.п.

Угрозы —  события, наступление которых может  оказать неблагоприятное воздействие  на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа  позволяет систематизировать всю  имеющуюся информацию и, видя ясную  картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия  ЗАО «Предиум ОНК».  
2.1. Характеристика деятельности предприятия и критерии конкурентоспособности ЗАО «Предиум ОНК».

ОАО "Предиум ОНК" зарегистрировано 20 декабря 2010 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы 46 по г. Москве.

Общество  имеет полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество "Предиум  ОНК". Сокращенное фирменное наименование ОАО "Предиум ОНК".

Место нахождения общества: г. Москва, ул. Николоямская, д. 40, стр. 1.

Почтовый  адрес: 109004, г. Москва, ул. Николоямская, д. 40, стр. 1.

Общество  является юридическим лицом и  имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном  балансе, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство  зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

- общестроительные  и строительно-монтажные работы;

- подготовительные  работы

- земляные  работы;

- свайные  работы;

- каменные  работы;

- кровельные  работы;

- отделочные  работы;

- иные  виды деятельности, не запрещенные  законодательством РФ.

Компания  зарегистрирована 20 декабря 2010 года регистратором  Межрайонная инспекция Федеральной  налоговой службы 46 по г. Москве. Генеральный  Директор организации - Девятилов Николай  Александрович. Организации присвоен ИНН 7709868079, ОГРН 5107746039110.

Предприятие строит жилые дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является исполнительным единоличным  органом Обществ и назначается  Учредителем сроком на 5 лет.

Организационная структура предприятия.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание участников  Общества (далее - Собрание);

- генеральный директор.

Управление деятельностью  осуществляется генеральным директором, который назначается Участником общества на срок 3 года. Генеральный  директор общества:

а) без доверенности действует  от имени Общества, в том числе  представляет его интересы и совершает  сделки;

б) выдает доверенности на право  представительства от имени общества, в том числе доверенности с  правом передоверения;

в) издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет  меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

г) осуществляет иные полномочия, не отнесенных Федеральным Законом  и Уставом предприятия к компетенции  Участника Общества.

Ответственность Генерального директора определена Федеральным законом [51].

Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия  и формирует штат сотрудников.

Таким образом, штат сотрудников предприятия ОАО «Предиум ОНК» насчитывает 131 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: плановый отдел, сметный отдел, ПТО, финансовый отдел (бухгалтерия). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.