Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия ЗАО «Предиум ОНК»

 

Таблица 22 – Расчет стоимости публикации рекламы в газете «Комсомолец».

Размер по горизонтали		Размер по вертикали		№ полосы	Кол-во публикаций в месяц
20,0 см		6,0 см		1	4
				Выбранные параметры
	Размер модуля			№ полосы	Стоимость 1 кв. см
	6,0 см			1	19,00 р.
	120,0 кв. см			Размер	Скидка за размер, %
20,0 см				120,0 кв. см	3 %
				Кол-во публикаций	Скидка за количество, %
				4 шт.	нет
					Расчет стоимости
РЕКЛАМНЫЙ МОДУЛЬ (графическая реклама)				Стоимость 1-й публикации	ИТОГО стоимость заказа
				2211,60р.	8846,40 р.

 

Таким образом, по стоимости  рекламного модуля в одном экземпляре издания газеты распределились следующим  образом (от меньшей к большей):

а) «Перекресток»

б) «Наша городская газета»

в) на одном месте –  «Контакт-Москва» и «Комсомолец».

Отсюда мы приходим к выводу о том, что наиболее выгодно для  ОАО «Предиум ОНК» публиковать рекламу в газетах «Перекресток» и «Нашей городской газете».

Рассмотрим возможности  подачи рекламы в них. Из маркетинговых  исследований, проводимых ранее компаниями г. Москвы, известно, сколько в среднем приходит клиентов по рекламе в одном выпуске этих газет.

Сведем в таблице 20 данные по количеству клиентов, пришедших  по рекламе, в зависимости от размера  рекламного модуля.

Предположим, что каждый клиент, пришедший по рекламе, приобретет работ/услуг в среднем на сумму 20 000 рублей. Допустим, что это принесет ОАО «Предиум ОНК» 100 000 рублей чистой прибыли (без учета затрат на рекламу). Тогда для определения чистой прибыли за 1 месяц для различных объемов рекламы следует умножить данные предыдущей таблицы на 20 000 рублей.

 

Таблица 23 – Количество клиентов, пришедших в фирму по рекламе, в зависимости от размера рекламного модуля.

Издание	Площадь рекламного модуля, кв. см.
	460	225	150	110	75	55	36	25
	Количество клиентов по рекламе  на обложке
«Перекресток»	-	24	-	23	-	19	-	-
«Наша городская газета»	-	-	20	-	18	-	-	-
	Количество клиентов по рекламе  внутри газеты
«Перекресток»	8	8	-	8	-	6	-	4
«Наша городская газета»	7	7	7	6	6	5	4	-

 

Результаты представлены в таблице 24.

 

Таблица 24 – Определение чистой прибыли за 1 месяц для различных объемов рекламы.

Издание	Площадь рекламного модуля, кв. см.
	460	225	150	110	75	55	36	25
	Прибыль по рекламе на обложке, руб.
«Перекресток»	-	480000	-	460000	-	380000	-	-
«Наша городская газета»	-	-	400000	-	360000	-	-	-
	Прибыль по рекламе внутри газеты, руб.
«Перекресток»	160000	160000	-	160000	-	120000	-	80000
«Наша городская газета»	140000	140000	140000	120000	120000	100000	80000	-

 

Теперь приведем расценки на рекламу в этих газетах в таблице 25. Естественно ожидать, что чем больше вложенный капитал, тем больше прибыль. Из последних двух таблиц видно, что до определенной степени это верно, но для больших по площади модулей становится неверным.

 

Таблица 25 – Расценки на рекламу в газетах «Перекресток» и «Наша городская газета».

Издание	Площадь рекламного модуля, кв. см.
	460	225	150	110	75	55	36	25
	Расценки на рекламу на обложке, руб.
«Перекресток»	-	4 050	-	1 980	-	990	-	-
«Наша городская газета»	-	-	2775	-	1 387,5	-	-	-
	Расценки на рекламу внутри газеты, руб.
«Перекресток»	7 820	3 825	-	1870	-	935	-	425
«Наша городская газета»	7 360	3 600	2 400	1760	1 200	880	576	-

 

По приведенным таблицам видно, что вложения в рекламу  в «Нашей городской газете» будут  оптимальными. Чем большими средствами располагает фирма, тем большую  площадь выгоднее взять, однако площадь 225 кв. см уже брать невыгодно, вместо этого лучше взять модуль 55 кв. см на обложке газеты.

Однако нами не была учтена возможность подачи рекламы в  оба издания. Рассчитаем величину прибыли  при условии подачи минимальных  модулей 25 кв. см. в обе газеты.

Из таблицы 20 видно, что  при этих условиях в фирму придут 4 + 4 = 8 клиентов, которые принесут 400000 + 400000 = 80000 руб. прибыли без учета  затрат на рекламу и 33000 + 30000 = 53000 руб. прибыли с учетом затрат на рекламу. Затраты на рекламу в этом случае составят 27000 руб.

Однако последний результат  справедлив только в том случае, если аудитории читателей обеих  газет не пересекаются. То есть все  читатели газеты «Перекресток» не являются читателями «Нашей городской газеты». На самом же деле это не так, поскольку  часть читателей газеты «Перекресток»  будут являться и читателями «Нашей городской газеты».

Допустим, что из 4-х клиентов, которые придут по рекламе в газету «Перекресток», один будет также  читателем «Нашей городской газеты»  и был бы клиентом по рекламе в  газете «Перекресток».

Таким образом, при подаче минимальных рекламных модулей  в обе газеты клиентами станут уже не 8, а 7 человек. Что соответственно принесет 70000 руб. прибыли без учета  затрат на рекламу и 43000 руб. прибыли  с учетом затрат на рекламу.

В наихудшем случае полного  пересечения аудиторий обеих  газет те 4 клиента, которые придут по рекламе в газете «Перекресток»  будут теми же 4-мя клиентами, которые  придут по рекламе в газете «Нашей городской газеты».

В этом случае подача рекламы  в обе газеты принесет всего 55000 руб. прибыли без учета затрат на рекламу  и 28000 руб. прибыли с учетом затрат на рекламу.

Сведем в таблицу 23 величины максимальной прибыли в зависимости  от величины рекламных затрат, которые может себе позволить ОАО «Предиум ОНК».

 

Таблица 26 – Максимальная прибыль в зависимости от величины рекламных затрат, которые может себе позволить ОАО «Предиум ОНК».

 

Размеры модулей, кв. см		Сумма затрат	Прибыль
«Перекресток»	«Наша городская газета»	руб.	руб.
25	25	54000	160000
55	55	66000	220000
55 - обложка	-	11400	38000
55 - обложка	75 - обложка	22200	74000

 

Таким образом, мы пришли к  выводу о том, что при условии  еженедельности обеих рекламных  газет оптимальная рекламная  кампания будет включать в себя рекламу  в этих двух газетах. Эффективно сочетать интенсивную публикацию (раз в  неделю) с более разреженной (раз  в течение 1-2 недель).

Результаты, полученные с  помощью оценки конкурентоспособности ОАО «Предиум ОНК» по разработанным методикам, позволили создать рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «Предиум ОНК».

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь  ориентиры, чтобы не погибнуть в  изменяющемся окружении.

Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших  свои стратегии, показывает, что они  в своей деятельности следовали  следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в  процесс выполнения стратегий, в  частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый  этап — углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное  уяснение сущности определенных  целей, выработанных стратегий,  их корректности и соответствия  друг другу, а также состоянию  среды. Посредством этого как  бы дается окончательное "добро"  на реализацию стратегий. При  этом возможны корректировки,  если произошли изменения в  среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в  ранее проведенном анализе и  выработке целей и стратегий;

- более  широкое доведение идей стратегий  и смысла целей до сотрудников  фирмы с целью подготовки почвы  для углубленного вовлечения  сотрудников в процесс реализации  стратегий.

Второй  этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения  по эффективному использованию имеющихся  у фирмы ресурсов. На этом этапе  проводится оценка ресурсов, принимаются  решения по их распределению, а также  по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых  изменений в фирме, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень  важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и  в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они  должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений  плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности  получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом  ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию человеческого  потенциала.