Анализ и оценка управления конкурентоспособностью предприятия ЗАО «Предиум ОНК»

Согласно М. Портеру, два добавочных фактора  играют важную роль в национальной системе конкурентного преимущества: случай и правительство. Случайные  события, такие как крупные изобретения, прогресс в фундаментальных технологиях, войны, развитие мировой политики, крупные  сдвиги в спросе мировых рынков, оказывают влияние на изменения  в конкурентном преимуществе той  или иной отрасли и на всю экономику  в целом. Основная роль правительства  в конкурентном преимуществе нации  состоит в том, чтобы влиять на четыре основные группы факторов, хотя его роль достаточно ограничена. «Правительственная политика неизбежно потерпит неудачу, если окажется единственным источником конкурентного преимущества нации» [14, с.512].

Итак, уровень  конкурентоспособности предприятия  зависит от множества факторов, которые  условно можно сгруппировать  в два блока: конкурентной среды  и базирования.

Сущность и  характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в  виде модели пяти сил конкуренции. Результатом  воздействия указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень  адекватности которого сложившемуся конкурентному  балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности  предприятия.

С другой стороны, помимо факторов конкурентной среды  уровень конкурентоспособности  предприятия во многом зависит и  от факторов его базирования.

Кратко рассмотрим каждый все детерминанты.

1 Условия факторов  производства.

Условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию между  факторами производства (базовые  факторы: природные ресурсы, географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., или специализированные факторы: информационная инфраструктура современных  цифровых баз данных, система исследовательских  институтов и т.д.), создание факторов производства (инвестиции, фундаментальные  исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными  институтами в инновационном  процессе), а также отдельные недостатки факторов производства (недостатки базовых  факторов, например: недостаток рабочей  силы, нехватка внутренних поставок сырья  и материалов, суровый климат, которые  создают препятствия для инновационного процесса).

Сужая фокус, заметим, что категория «обеспеченность  факторами производства» сама состоит  из пяти компонентов:

- людские ресурсы  – количество, квалификация и  стоимость рабочей силы;

- физические  ресурсы – количество, качество  и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов,  источников энергии, климатические  условия и географическое положение;

- ресурсы знаний  – аккумулированные в банках  данных и статистических службах  знания и информация либо доступ  к данным, накопленным в общественных  институтах;

- ресурсы капитала  – количество капитала, который  может быть привлечен предприятием;

- инфраструктура  – транспортная система, система  связи, жилой фонд, системы здравоохранения  и образования, учреждения культуры.

Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами  производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность  предприятия, благоприятные базовые  факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности  предприятия. Базовые факторы, такие  как трудовые ресурсы или местные  природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная  рабочая сила или научно-техническая  база производства. Причем указанные  факторы не наследуются, а создаются. Заметим, что, набор факторов, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее  значимым, чем скорость и эффективность  их создания и обновления.

Более того, отдельные  недостатки в большинстве базовых  факторов могут побуждать предприятие  к инновациям и обновлению, что  превращает эти недостатки в источник конкурентных преимуществ. При наличии  благоприятных базовых факторов предприятие может просто довольствоваться этим преимуществом и, зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки же базовых  факторов стимулируют предприятие  к повышению эффективности производства, что обеспечивает повышение его  конкурентоспособности.

В то же время  недостатки могут стать источниками  преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки должны подавать предприятиям соответствующие  «сигналы» об обстоятельствах, имеющих  важное значение и для конкурентов, а это стимулирует введение инноваций  раньше конкурентов. Второе условие  состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления  недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.

2 Условия спроса.

Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех  отраслях или сегментах рынка, где  спрос дает им представление о  потребностях покупателей раньше и  точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая  группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей  подсистемы:

- структура  спроса;

- требовательность  покупателей;

- требовательность  посредников;

- величина спроса;

- число независимых  покупателей;

- скорость роста  спроса.

Предприятие имеет  конкурентное преимущество в том  случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении  потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее  его внедрять инновации быстрее  и таким образом получать более  утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего  спроса оказывается при этом значительно  менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего  спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка  оказывается на внутреннем рынке  большим или более заметным, чем  на внешних рынках, что обуславливает  к ним большее внимание со стороны  предприятия.

Более важным, чем  просто набор сегментов рынка, оказывается  сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные  покупатели – наиболее развитые и  требовательные. Они обеспечивают прогрессивное  видение потребностей заказчиков; вынуждают  придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться  в направлении наиболее развитых сегментов.

Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности  предугадывают или даже формируют  потребности покупателей других регионов – если эти потребности  представляют постоянные «индикаторы  заблаговременного предупреждения»  тенденций внешнего рынка.

3 Родственные,  поддерживающие и смежные предприятия.

Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность  предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт  с потребителем позволяет обоим  быстро развиваться. Обмен идеями (они  могут возникать и у тех, и  у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства – заблаговременно, быстро, а иногда – привилегированным  образом. Однако значительно более  важным оказывается то преимущество, что местные родственные и  поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию – преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом  налаживании контактов, возможности  обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в  непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность  влиять на то, в каком направлении  поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а  также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя  этим продвижение инноваций.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и  смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень  полезным для предприятия является создание «замкнутых» поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих  внешних конкурентов.

Внутренняя  конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический  обмен повышают скорость внедрения  инноваций и модернизацию.

4 Стратегия  и структура предприятия.

Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества  с имеющимися конкурентами и может  быть представлена в виде следующей  системы параметров:

- цели предприятия;

- индивидуальные  цели управления;

- социальные  ценности;

- отношение  к риску;

- влияние престижа  предприятия;

- устойчивая  приверженность делу;

- личностная  мотивация работников к труду  и повышению профессиональных  навыков;

- характер конкуренции  на местном рынке.

Существующие  в месте базирования предприятия  условия оказывают значительное влияние на то, как предприятие  будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер местной конкуренции. Конкурентоспособность  отдельного предприятия является результатом  слияния практики управления и моделей  организации, наиболее предпочтительных для данной местности, и источников конкурентных преимуществ этого  предприятия.

Предприятия сильно отличаются в плане целей, которых  стремятся достичь организации  в целом и отдельные личности. Для достижения конкурентных преимуществ  существенна также личностная мотивация  к труду и повышению профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в  движение капитал и людские ресурсы  – что, в свою очередь, непосредственно  влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение среди указанных параметров имеет  местная конкуренция, которая обуславливает  давление на предприятие, что вынуждает  его совершенствоваться и вести  поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать  новые продукты и процессы. Помимо этого, местная конкуренция часто  выходит за рамки чисто экономического соревнования и приобретает психологический  характер, становясь соревнованием  конкретных людей за право похвалиться  результатами, что, возможно, имеет  самое большое значение. Кроме  того, присутствие сильных местных  конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования  в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки, доступ или  привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных  конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Предприятия оказываются  вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки упомянутого  выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Именно сильная  местная конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность  своей деятельности, завоевывать  другие рынки и добиваться там  успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность  предприятия оказывают влияние  случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические  сдвиги, неожиданные изменения цен  крупного масштаба, войны, политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана  с прочими составляющими, все  они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную  по своему влиянию на конкурентоспособность  предприятия, чем простая сумма  составных частей. Слабая позиция  в любой из составляющих будет  ограничивать конкурентоспособность  предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную  динамику остальных.

1.2. Показатели и оценка конкурентных  возможностей предприятий недвижимости.  

В современных условиях конкурентные возможности фирмы на рынке являются главным критерием эффективности  производства, оценки эффективности  системы управления. Для установления конкурентных возможностей необходимо выяснить не только то, что компания делает хорошо, но то, что отличает ее от других, делающих то же самое столь  же хорошо. Оценка конкурентных возможностей начинается со сравнительного тестирования компании относительно отраслевых стандартов. При этом необходимо обратить внимание на родственные компании и рассмотреть  другие отрасли, которые могут обслуживать  другие рынки или производить  другие продукты или услуги, однако имеют схожие основные процессы. Нужно  внимательно изучить структуру  капитальных активов компании и  ее отчет о прибылях и убытках. В результате устанавливаем, в каких  областях фирма тратит деньги. Ими  должны быть области, в которых она  имеет наилучшие возможности.

Оценка конкурентных возможностей осуществляется по трем направлениям: снабжение, производство и сбыт.

1 Снабжение. Простая база снабжения состоит из обычной продукции сырьевого типа, имеющейся в изобилии, и подразумевает поддержку связей лишь с несколькими поставщиками. Сложные системы снабжения характеризуются большим числом поставщиков или длительными сроками поставок и рационированием поставляемых деталей. У фирм, сталкивающихся со сложным управлением снабжением, закупаемые материалы могут давать до 80% стоимости готового продукта.

2 Производство. Простое производство  часто подразумевает относительно  простые шаги процесса. Сложное  производство связано с большим  количеством вариантов и возможных  решений или со значительным  объемом выполняемых работ. У  подобных компаний более 50% издержек  возникает в процессе производства.