Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Января 2015 в 12:20, дипломная работа
Цель дипломной работы – общая характеристика нескольких методов оценки финансовой устойчивости предприятия и выбор основных критериев, которые должны учитываться при анализе и оценке финансовой устойчивости.
Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:
Исследовать теоретико–методологические аспекты оценки уровня финансовой устойчивости посредством анализа имеющихся в научной литературе точек зрения на его природу, сущность, назначение и функции;
Так, большой популярностью сейчас пользуются специализированные информационные системы, в которых поставщики и дистрибьюторы размещают информацию о своих контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, можно использовать эту информацию для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой — это был серьезный стимул для наших дебиторов платить вовремя.
Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.
Пример. В компании «А» создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:
Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.
Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания — предприятия с 5—12 баллами, к надежным клиентам — с 12—27, к «золотым» — с 28—64.
Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», объем продаж этой фирме в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной дебиторской задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.
Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).
Рынок, на котором мы работаем, остается нестабильным, и одной из важнейших задач любого финансового директора является сведение риска потерь к минимуму. Поэтому компания должна также рассматривать возможность кредитования своих контрагентов при условии предоставления залога, банковской гарантии, векселей к погашению и других видов обеспечения, которыми располагает предприятие.
Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на предприятии можно создать специальное структурное подразделение — кредитный комитет или кредитную комиссию.
На предприятии должна существовать кредитная комиссия, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально: служба безопасности оценивает наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба продаж выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. Как правило, решение о кредитовании принимается в течение двух-трех дней.
Система скидок и штрафов. Од ним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.
Консультанты в области управления денежными потоками рекомендуют также применять систему штрафов. Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.
Как поступить с просроченной задолженностью. Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности — вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае, — напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.
Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.
Необходимо регламентировать схему действий при неисполнении договорных обязательств нашими контрагентами мы последовательно проводим следующие мероприятия:
Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.
Пример 2. Выдержка из регламента «Управление дебиторской задолженностью» компании «А» .
Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте.
Ежемесячно финансовый менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости — «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».
Затем менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).
В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.
Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, финансовый директор принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд.
Юридическое сопровождение данного процесса обеспечивает юридический отдел.
3.2 Эффективная координация и мотивация сотрудников
Система мотивации персонала. Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.
Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.
К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:
Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.
Например, в компании Sterling Group менеджер коммерческой дирекции отвечает за закрепленного за ним клиента, в том числе и за дебиторскую задолженность. При этом бонус менеджера напрямую зависит от поступивших в компанию денег, а не от подписанных договоров.
3.3 Построение эффективных
систем контроля за
Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности является завершающим этапом процесса управления дебиторской задолженностью, но подчас самым важным. От эффективности организации процесса управления на данном этапе во многом зависит эффективность всей кредитной политики предприятия и ее жизнеспособность.
Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля на предприятии как самостоятельный его блок. В этих целях предприятию необходимо регулярно выполнять следующие рекомендации:
В рамках подготовки данных для бюджетного планирования необходимо оценить размер дебиторской задолженности на начало планируемого периода и определить период ее погашения.
По каждому крупнейшему дебитору необходимо провести работу по возврату задолженности. К мероприятиям по работе с дебиторами относятся:
В заключение можно сказать, что управление дебиторской задолженностью — это комплекс мер, направленных на предотвращение ее появления путем тщательного анализа и ранжирования контрагентов. Способствовать этому может издание независимых авторитетных рейтингов надежности предприятий, формирование баз данных, содержащих достоверную информацию, существование кредитных бюро и т. д.
Заключение
В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах предприятия.
Финансовая устойчивость предприятие характеризуется способностью предприятия финансировать свою деятельность, обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования организации, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью, ликвидностью и рентабельностью.
Для повышения эффективности хозяйствования необходимо принимать обоснованные, своевременные и целесообразные управленческие решения. Все это может быть достигнуто в процессе анализа финансовой устойчивости предприятия, причем анализ должен вестись на постоянной основе. Он необходим не только при решении внутрихозяйственных задач, но и для защиты интересов партнеров, кредиторов, инвесторов и т. д. Финансово устойчивое предприятие имеет преимущества в привлечении инвестиций, получении кредитов, выборе поставщиков и потребителей, а также оно более независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры, следовательно, тем меньше риск у него стать неплатежеспособным и оказаться на краю банкротства.
Информация о работе Определение уровня финансовой устойчивости предприятия