Повышение финансовой устойчивости предприятия ОАО «Опытный завод тугоплавких металлов и твердых сплавов»

Существует презумпция, согласно которой действующее предприятие стоит гораздо дороже, чем суммы, полученные при возможной распродаже его по частям. В интересах всех заинтересованных в скорейшем удовлетворении требований лиц (кредиторов, собственников, управляющих, государственных органов, наемных работников) необходимо иметь механизм, объединяющий их в единое сообщество, для того, чтобы компенсировать их противоречивые интересы для общей выгоды. Сбалансированное распределение потерь между всеми участниками производства, в том числе и в связи с трансформацией (реформированием) предприятий, является определяющим элементом современных систем регулирования процессов финансового оздоровления. При этом определяющим также является качество сбалансированности, поскольку, ослабляя кредиторов поддержкой неплатежеспособных должников, можно дестабилизировать экономическую систему. В большинстве случаев предприятие становится неплатежеспособным в результате системных просчетов его собственников или менеджмента, поэтому перед принятием решения о поддержке должника, необходимо провести тщательный анализ его бизнеса. Может оказаться, что гораздо эффективнее оперативно удовлетворить требования кредиторов, чем финансировать безнадежное предприятие, сохраняя устаревшую производственную базу и в то же время, ухудшая финансовое положение кредиторов. При разработке стратегии действий в отношении неплатежеспособного должника необходимо смоделировать все возможные сценарии и просчитать последствия.

Таким образом, программа внесудебного оздоровления проблемных предприятий должна представлять собой действенные механизмы повышения эффективности деятельности предприятий и роста отдачи от них (рост доходности, объемов производства, поступлений в бюджет, численности работающих), защиты предприятий и предотвращения их банкротств посредством систематического экономического мониторинга, выявления проблемных предприятий в рамках выработанных критериев, разработки планов финансового оздоровления и путей их внедрения, привлечения инвестиционных ресурсов, контроля реализации реабилитационных мероприятий и последующего уровня состоятельности объектов.

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода предприятия из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия. При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо проводить тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделять те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собирать информацию по каждому компоненту, а также оценивать реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает в себя анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям.

В силу своей трудоемкости вышеперечисленные процедуры не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Можно выделить следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

- постановка диагноза  и признание кризисной ситуации;

- определение кризисного  «очага». Это могут быть устаревшие  технологические процессы, неуправляемый  рост издержек, некорректное позиционирование  товара на рынке;

- выработка методов «лечения»;

- формирование укрупненного  плана по выходу из кризиса.

План финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролинговые службы предприятия, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних консультантов во время разработки плана обусловлена тремя основными причинами:

- затратами рабочего времени, необходимого для разработки  плана;

- потребностью в соответствующих  знаниях и опыте;

- потребностью в объективности.

Для разработки плана санации используют весь методический и функциональный арсенал контролинга. При этом следует руководствоваться следующими принципами:

- завершенность – учет  всех наиболее важных обстоятельств дела (все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);

- содержательность –  рассмотрение только тех обстоятельств, которые относятся к процессу санации;

- правильность – правдивое  освещение проблематики кризиса  с отображением всех предпосылок  и беспрерывной логической цепочки  аргументов;

- ясность – правдивое  и однозначное освещение и  отображение информации;

- объективность – четкая  граница между фактическими данными, собственным   взглядом контролера и выводами.

Планирование охватывает финансовые, производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной деятельности.

Для успешного проведения всех этапов финансового оздоровления предприятия существуют такие понятия как менеджмент санации и его эффективная организация. Сущность менеджмента санации можно рассматривать в двух аспектах: институционном и функциональном.

С институциональной стороны к менеджменту санации можно отнести всех физических лиц, которые уполномочены собственниками субъекта хозяйствования или силой закона провести финансовую санацию предприятия, то есть совершать фактическое управление предприятием на период его оздоровления. Примечателен тот факт, что достаточно часто на границе банкротства оказывается предприятие с неумелым или умышленно неправильным управлением. Руководство предприятия, которое привело его к финансовому кризису, как правило, не в состоянии эффективно управлять финансовой санацией. Отсюда следует необходимость замены руководства предприятия или передача полномочий относительно санации третьим лицам. В Великобритании, например, ежегодно из 60 возбуждённых дел о банкротстве около 90% заканчиваются заменой руководства.

В общем, к лицам, которые могут быть носителями менеджмента санации, следует отнести контролирующие органы, консультантов, аудиторов, управляющих санацией, которые назначаются соответственно по решению арбитражного суда, представителей банковских учреждений или других кредиторов, опытных менеджеров, а также бывшее руководство предприятия. Решением вопроса по назначению менеджмента санации принадлежат к числу первоочередных мероприятий в рамках финансового оздоровления.

С функциональной стороны менеджмент санации – это система антикризисного управления, которая заключается в эффективном использовании финансового механизма с целью избежания банкротства и финансового оздоровления предприятия. Функциональные сферы менеджмента санации можно рассматривать как отдельные фазы управленческого цикла, причем в процессе санации предприятия такие циклы перманентно повторяются при достижении отдельных стратегических или тактических целей.

К функциональным сферам менеджмента санации следует отнести следующие:

- постановка целей;

- формирование и анализ  проблемы (главная проблема - финансовый  кризис);

- поиск  альтернатив, прогнозирование и оценивание их реализации (отбор  и оценивание необходимого каталога санационных мероприятий);

- принятие решений;

- реализация (проведение  конкретных санационных мероприятий);

- анализ отклонений.

Важной составляющей организации действенного менеджмента санации является создание эффективной системы контролинга, главной задачей которого является определение стратегических и тактических целей санации и ориентация процесса управления на достижение этих целей. Решающим при этом является создание системы информационного обеспечения, плановых, аналитических и контрольных служб.

Стоит отметить, что каждый случай финансового кризиса требует индивидуального подхода в управлении процессом его преодоления.

Однако существует классическая модель хода финансовой санации, из которой следуют основные этапы управления санацией предприятия, инициируемой предприятием.

К ним относятся следующие этапы.

Определение целесообразности и возможности проведения санации.

На этом первоначальном этапе управления на основе результатов диагностики банкротства и мониторинга осуществления мероприятия по внутренней финансовой стабилизации предприятия принимается решение о проведении санации.

Однако вернёмся к принятию самого решения о проведении санации предприятия или его ликвидации. Оно принимается на основе результатов санационного аудита (причинно-следственного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия). Санационный аудит подобен общему анализу предприятия, но он имеет и свои особенности методики и целей проведения. Для санационного аудита характерен тот факт, что он осуществляется на предприятиях, которые находятся в финансовом кризисе. Основная его цель – оценка санационной способности предприятия, то есть определение глубины финансового кризиса и выявление возможностей выхода их него.

Когда получены необходимые данные о финансовом состоянии предприятия и причин финансового кризиса, согласно со схемой санации делают вывод о возможности или невозможности санации данной хозяйственной единицы. Если производственный потенциал предприятия разрушен, капитал утрачен, структура баланса неудовлетворительна, принимается решение о консервации и ликвидации субъекта хозяйствования. Ликвидация может быть осуществлена на добровольной основе и в принудительном порядке.

Добровольная ликвидация предприятия-должника – это процедура ликвидации несостоятельного предприятия, которая осуществляется досудовыми органами, на основании решения собственников или договора, заключённого между собственниками данного предприятия и кредиторами, под контролем последних.

Принудительная ликвидация предприятия – это процедура ликвидации несостоятельного предприятия, которая осуществляется по решению арбитражного суда (как правило, в процессе продолжения дела о банкротстве).

В случае, если предприятие имеет реальную возможность восстановить платежеспособность, ликвидность и прибыльность, имеет достаточно квалифицированный управленческий персонал, рынки сбыта товаров, а производство продукции отвечает приоритетным направлениям экономики страны, принимается решение о проведении санации.

Обоснование концепции санации. Такая концепция отражает идеалогию осуществления предполагаемой санации, определяя её предстоящие направления и формы. В зависимости от принципиального подхода различают оборонительную и наступательную концепцию осуществления санации предприятия.

Оборонительная концепция санации направлена на сокращение объёмов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающее сбалансированность денежных потоков на более низком объёмном их уровне. Эта концепция предполагает привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия, в процессе которой оно избавляется от ряда производственных структурных подразделений, незавершённых реальных инвестиций и других видов активов в целях финансовой стабилизации.

Наступательная концепция санации направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечивающую увеличение размера чистого денежного потока в предстоящем периоде за счёт роста эффективности хозяйственной деятельности. В этом случае внешняя финансовая помощь и другие реорганизационные мероприятия, осуществляемые в процессе санации, используются в целях расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого завершения начатых реальных инвестиционных проектов. Наступательная концепция санации не противоречит основным параметрам общей стратегии экономического развития предприятия.

Определение направления осуществления санации. В зависимости от масштабов кризисного состояния предприятия, идентифицированных в процессе диагностики банкротства, и принятой концепции санации различают два основных направления её осуществления:

Санация предприятия, направленная на рефинансирование его долга. Такая санация осуществляется обычно для помощи предприятию в устранении его неплатежеспособности, если его кризисное состояние идентифицировано как временное и не носящее катастрофического характера. Это направление санации не меняет статуса юридического лица предприятия.