Анализ в управлении затратами на производство и себестоимостью продукции на СП ЗАО «Матадор-Омскшина»

Данная величина показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. При помощи показателя «операционный рычаг» характеризуется уровень предпринимательского риска: чем выше значение рычага, тем быстрее будет расти прибыль при расширении продаж, но также и убытки будут опережать сокращение выручки.

Операционный рычаг (и, соответственно, риск) будет выше у предприятий, в структуре себестоимости которых преобладают постоянные затраты, а ниже – у предприятий, несущих, в основном, переменные затраты. Например, если персонал предприятия работает на условиях постоянного оклада, то при сокращении продаж компания будет нести большие убытки, но зато при увеличении реализации ее прибыль будет расти опережающими темпами. Обратная ситуация: меньшие убытки и низкий рост прибыли, - будет наблюдаться при сдельной (переменной) оплате труда.

Нормативы значений операционного рычага и ЗФП также должны устанавливаться на предприятии индивидуально в зависимости от степени риска, приемлемой с точки зрения менеджеров компании, и его текущего экономического положения.

Этап 7. Обобщение резервов снижения себестоимости

Общая группировка резервов

1. Резервы снижения себестоимости продукции, услуг за счет  повышения технического уровня производства.
2. Резервы снижения себестоимости продукции ,услуг за счет повышения уровня организации производства и труда

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях возрастают только переменные затраты (прямая зарплата рабочих, прямые материальные расходы и др.), сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется; в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных инновационных мероприятий (внедрение новой, более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т.д.

Экономию затрат по оплате труда (Р↓ЗП) в результате проведения инновационных мероприятий можно рассчитать путем умножения разности между трудоемкостью продукции до внедрения (ТЕ0) и после внедрения (ТЕ1) соответствующих мероприятий на планируемый уровень среднечасовой оплаты труда (ОТ) и на планируемый объем производства продукции:

Р↓ЗП = ∑(ТЕ1 - ТЕ0) • ОТпл • VBПпл.

Сумма экономии увеличится на процент отчислений от фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции.

Резерв снижения материальных затрат (РI M3) на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других мероприятий можно определить следующим образом:

Р↓МЗ =

∑(УР1-УР0) • VВПпл • Цпл,

где УР0,УР1 – расход материальных ресурсов на единицу продукции соответственно до и после внедрения инновационных мероприятий;

Цпл – плановые цены на материалы.

Резерв сокращения расходов на содержание основных средств за счет реализации, передачи в долгосрочную аренду, консервации и списания ненужных, лишних, неиспользуемых зданий, машин, оборудования (Р↓ОПФ) определяется умножением первоначальной их стоимости на норму амортизации (НА):

Р↓Ам = ∑ (Р↓ОПФi • HAi).

Резервы экономии накладных расходов выявляются на основе их факторного анализа по каждой статье затрат за счет разумного сокращения аппарата управления, экономного использования средств на командировки, почтово-телеграфные и канцелярские расходы, сокращения потерь от порчи материалов и готовой продукции, оплаты простоев и др.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому ее виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для установления их величины необходимо резерв увеличения выпуска продукции i-гo вида умножить на фактический уровень удельных переменных затрат отчетного периода:

Зд = Р↑VВПi•biф

Расчеты данным методом проводятся по каждому виду продукции, а при необходимости и по каждому инновационному мероприятию, что позволяет полнее оценить их эффективность.

Таким образом, данная методика позволяет выявить резервы снижения себестоимости по всем видам затрат. Детальный анализ следует проводить по статьям затратам, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости. Для удобства анализа рекомендуется исходные данные оформлять в виде аналитических таблиц. Итогом анализа является выявление «узких мест» и рекомендации, разработка мероприятий по избавлению от них.

Вывод по главе. Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет большое значение в системе управления затратами. Он позволяет изучить, тенденции изменения ее уровня, установить отклонение фактических затрат от нормативных (стандартных) и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции. Особенно анализ снижения затрат актуален в период кризиса.

 

 

Глава 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  
СП ЗАО «МАТАДОР-ОМСКШИНА»

 

2.1. Общие сведения  о СП ЗАО «Матадор-Омскшина»

 

Совместное Российско-Словацкое предприятие закрытое акционерное общество «Матадор-Омскшина» (сокращенное наименование СП ЗАО «Матадор-Омскшина») по производству шин создано в 1995 году на базе двух учредителей: АО «Матадор» г. Пухов, Словакия и ОАО «Омскшина», Россия. Уставный капитал предприятия составляет: 176 326 тыс. рублей. В сибирском регионе это первое совместное предприятие, производящее продукцию производственно-технического назначения. В 1995 г. одновременно с поставкой от АО «Матадор» г. Пухов оборудования  в Омск прибыли словацкие специалисты, и совместно с сотрудниками ОАО «Омскшина» в апреле 1996 г. был начат серийный выпуск  легковых радиальных  автопокрышек. Производство шин осуществляется на территории завода «Омскшина», у которого СП арендует производственные, складские помещения и офисы для управленческого аппарата. Основные виды деятельности:

-производство автомобильных шин  и резинотехнических изделий, реставрация  автомобильных шин;

-разработка, подготовка и реализация  продукции производственно-технического назначения широкого спектра, товаров народного потребления, а также оборудования для производства;

-разработка, создание и использование  новых технических и технологических  решений, наукоемких технологий, конструкций, ноу-хау, промышленных образцов, инженерных разработок, проведение научно-исследовательских работ;

-иные виды деятельности, не запрещенные  законодательством, направленные на  достижение уставных целей.

Данная организация относится к числу динамично развивающихся промышленных предприятий с большой численностью и объемом производства. Основным видом деятельности является производство автопокрышек.

2.2. Организационно-управленческая  структура предприятия

 

Организационная структура СП ЗАО «Матадор-Омскшина» представлена на рис.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Организационная структура СП ЗАО «Матадор-Омскшина»

В связи с тем, что предприятие «Матадор-Омскшина» - это акционерное общество, то главным органом управления является Собрание акционеров. На совещаниях акционеров утверждается Совет директоров, который осуществляет руководство между совещаниями, принимая стратегические решения по развитию предприятия. Управляет производственно-хозяйственной деятельностью генеральный директор, имеющий в подчинении заместителей. Процессы: снабжение, производство, сбыт, проверка качества, управление персоналом и техническое развитие предприятия функционально распределены по службам, возглавляемые заместителями генерального директора. Все службы подразделяются на сектора и отделы. Так служба директора по развитию состоит из отдела капитального строительства и сектора технического обслуживания. Работой  каждого сектора и отдела руководит начальник структурного подразделения.

На данном предприятии сформирована экономическая служба, которая состоит из финансового сектора, сектора производственного учета, отдела материально-технического обеспечения, отдела сбыта, отдела бухгалтерии и статистики и отдела планирования и контролинга (ОПиК) (рис.4). В данной службе работают 50 человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Структура экономической службы

К основным задачам экономической службы относятся:

1. Разработка, финансирование, материальное обеспечение, контроль и анализ оперативных и стратегических хозяйственных планов СП.
2. Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета на предприятии.
3. Организация оперативного управленческого учета хозяйственной деятельности СП.
4. Организация проектно-сметной работы и ценообразования на СП.
5. Организация складирования ТМЦ.
6. Организация отгрузки готовой продукции.
7. Транспортное обеспечение.
8. Внедрение и развитие информационных технологий на СП.

Обязанности по руководству и контролю деятельности данной службы возложены на финансово-экономического директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору.

Недостатком действующей организационной структуры предприятия является концентрация разнородных функций (сбыт, снабжение, разработка информационных технологий, ведение бухгалтерского и налогового учета и др.) у экономического директора, хотя некоторые отделы логичнее было бы подчинить другим директорам, например, управление отделом информационных технологий имело бы смысл передать в полномочия директора по развитию.

Таким образом, на предприятии сформировано четкое функциональное разделение обязанностей. Каждый сектор и отдел несет ответственность за свой участок, управление и контроль осуществляется на разных уровнях организационной иерархии.

 

2.3. Организация учета  и анализа на СП ЗАО «Матадор-Омскшина»

Для целей ведения бухгалтерского и налогового учета на предприятии сформирован отдел бухгалтерии и статистики численностью 14 человек, структура которого представлена рис.5.

Функционально бухгалтерия разделена на 4 сектора: сектор учета производственных затрат,  сектор налогов и учета основных средств, сектор расчетов с поставщиками, сектор расчета заработной платы. Для каждого сектора разработаны положения о секторах, в которых изложены должностные обязанности бухгалтеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5. структура отдела бухгалтерии и статистики

К основным задачам отдела бухгалтерии и статистки относятся:

1. Организация бухгалтерского и налогового учета и отчетности на предприятии;
2. Контроль выполнения бухгалтерского и налогового законодательства подразделениями СП;
3. Контроль совместно с отделом планирования и контроллинга и другими отделами СП за экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, осуществление учета имущества в целях обеспечения сохранности собственности предприятия.

Также в состав экономической службы входит отдел планирования и контролинга (ОПиК), структура которого представлена на рис.6.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Структура отдела планирования и контролинга.

 

К основным задачам отдела планирования и контролинга относятся:

9. Разработка, финансирование, материальное обеспечение, контроль и анализ оперативных и стратегических хозяйственных планов СП.
10. Методическое руководство по организации аналитического бухгалтерского учета на предприятии.
11. Организация оперативного управленческого учета хозяйственной деятельности СП.

Отдел планирования и контроля выполняет следующие функции:

1. Планирование и контроль хозяйственной деятельности предприятия.
2. Организация бюджетирования.
3. Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов СП.
4. Разработка методики калькулирования себестоимости.
5. Организация оперативного управленческого учета и отчетности на СП.
6. Организация и контроль ценообразования на СП.
7. Проведение комплексного экономического анализа.
8. Осуществление инвестиционного анализа.

Анализ эффективности использования трудового ресурса относится к компетенции отдела труда и заработной платы.

Ответственность за несвоевременное и некачественное выполнение структурным подразделением возложенных на него функций, не использование предоставленных прав несет начальник отдела планирования и контролинга. Ответственность сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.