Особенности управления персоналом в туристской деятельности

В силу первостепенной важности управления персонала обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом,    прямо    соединяя   данную    функцию    со    всей    стратегией  организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом составляют:

1) предоставление  управления  персоналом высшему  
уровню руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной  структуры компании;

3. участие   всех   линейных   руководителей   в   реализации   единой 
   политики и решении задач в области управления персоналом;
4. интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных 
   руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых 
   при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на 
   всех уровнях корпорации;
5. системное, комплексное решение вопросов управления персоналом 
   и    всех   других   стратегических   задач    на   основе    единой    программы 
   деятельности организации [30].

   Различают несколько видов технологий управления персоналом:

-многозвенные,  под   которыми  понимается   серия   взаимосвязанных   задач управления персоналом, выполняемых последовательно;

-посреднические –  оказание услуг одними  группами  людей  другим  в  решении конкретных задач;

-индивидуальные –  с конкретизацией приемов, навыков  и услуг применительно  к  отдельному работнику [31].

  Примером  реализации  многозвенных  технологий  в   управлении  персоналом является  принятие управленческих решений  на  каждом  этапе  трудовой  жизни работника  в  организации  (наем,  подготовка,  адаптация,  непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими  им  спецификой,  соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

  Посреднические технологии используются  в  ходе  взаимодействия  кадровой службы с руководителями структурных подразделений  предприятия  по  вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

  Индивидуальные технологии  в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на  использование методов мотивации труда, социальной  психологии  и,  прежде  всего,  методов регулирования межличностных отношений и т.д.

   Основами управления персоналом в современной экономике являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное  выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей   силе   в   необходимых   объемах   и   требуемой   квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТСКО - ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ

 

2.1 Состояние и организационная структура управления персоналом в туристской сфере

 

Объективные потребности инновационного развития организационной структуры управления персоналом в туристской сфере вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важным   инструментом   организационной структуры управления персоналом в туристской сфере является   кадровое    планирование, обеспечивающее  целенаправленное  развитие  коллектива  в   соответствии   с ресурсными возможностями и целями фирмы.

Кадровое планирование  представляет собой часть всей организационной структуры управления персоналом в туристской сфере, поэтому оно должно  тесным  образом увязываться с другими его видами  (планирование   производства,   сбыта, финансов,  инвестиций  и  др.).  Через  кадровое  планирование   оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

-потребность в персонале;

-работа по найму  и заполнению вакантных рабочих  мест, подготовку кадров;

-затраты на рабочую  силу и др [32].

   Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны  осуществляться  с учетом  как движущих  сил   (моментов,   обусловливающих   целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

    Среди последних можно выделить сопротивление со стороны  работников,  как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием  узкособственнических  интересов,  неправильным пониманием целей организации и т.д.

   Результативность  преобразований  зависит от  методов   их   проведения. В зависимости от  ситуации  наибольший  эффект  могут  дать  разъяснение, общение   (при   недостаточной    информации),    участие    работников    в реорганизационном процессе (для повышения  интереса  к  изменениям),  помощь или поддержка (если люди боятся преобразований),  переговоры  и  обеспечение согласия тех, кого преобразования  касаются,  на  активное  участие  в  них, явное или неявное принуждение и др.

   Политика затрат на  рабочую  силу  (вложения  в  «человеческий  капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей  силы  и  развитию  собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров,  к  разработке  и  реализации социальных программ. Все это приводит к увеличению объема выполненных работ и услуг туристическими фирмами, оказанных резидентам и нерезидентам Казахстана (Таблица 3)

 

Таблица 3 – Объем выполненных услуг турфирмами

тыс.тенге

 

	январь-декабрь 2003ж.	январь-декабрь 2004ж.	январь-декабрь 2005ж.	январь-декабрь 2006ж.	январь-декабрь 2007ж.	январь-декабрь 2008ж.
Республика Казахстан	1 093 717,8	2 142 928,4	3 208 760,1	3 861 401,3	13 384 704,4	15 439 066,0
Акмолинская	3 360,8	11 352,6	9 281,2	13 945,4	23 947,1	25 913,9
Актюбинская	2 064,9	21 347,6	31 296,7	30 545,7	27 987,6	15 682,9
Алматинская	2 451,3	35 102,3	69 062,7	63 519,3	193 579,4	236 063,1
Атырауская	786,3	5 705,0	187 782,0	38 740,0	148 668,0	87 209,9
Западно-Казахстанская	14 581,0	38 065,5	73 683,8	17 831,2	5 068,5	9 203,1
Жамбылская	2 030,8	14 287,0	7 494,0	22 851,0	68 479,3	16 430,0
Карагандинская	20 294,3	166 901,3	47 226,9	315 880,1	526 306,2	479 158,4
Костанайская	2 766,2	3 021,0	8 681,0	21 170,7	168 475,0	190 403,0
Кызылординская	295,5	6 606,9	6 821,2	11 890,0	24 480,4	44 832,2
Мангистауская	2 270,5	48 297,4	75 772,0	96 444,0	34 148,0	212 109,2
Южно-Казахстанская	1 955,3	7 753,6	14 808,2	24 438,4	12 968,3	15 254,6
Павлодарская	13 553,5	6 639,2	15 322,7	28 776,8	38 799,4	52 666,8
Северо-Казахстанская	2 925,4	13 743,0	40 227,0	42 228,0	57 412,3	58 473,8
Восточно-Казахстанская	8 161,9	10 561,8	19 356,0	39 615,7	153 850,4	151 954,6
г.Астана	66 810,9	283 117,6	1 278 246,7	1 092 473,7	1 790 476,9	298 536,6
г.Алматы	949 409,2	1 470 426,6	1 323 698,0	2 001 051,3	10 110 057,6	13 545 173,9
Примечание – www.stat.kz

 

За анализируемый период прослеживается прирост в объеме выполненных работ и услуг туристическими фирмами в 14 раза в 2008 году – 15439 млн.тенге по сравнению за 2003 год – 1093млн.тенге. По сравнению с предыдущим годом увеличение объема выполненных работ сформировало повышение на 15,3% и составило с 13384 млн.тенге в 2007 году на 15439 млн.тенге в 2008 году. Превалирующее количество объема оказанных услуг турфирмами оказалось в городах республики, как Алматы, Астана и в областях, как Карагандинская, Мангистауская, Восточно-Казахстанская.

Исследование управления персоналом в ходе увеличения объема выполненных услуг и работ турфирмами прямопропорционально с увеличением самого количества туристических фирм в республике (Таблица 4)

Таблица 4 – Количество туристических фирм в республике Казахстан

 

	январь-декабрь 2003ж.	январь-декабрь 2004ж.	январь-декабрь 2005ж.	январь-декабрь 2006ж.	январь-декабрь 2007ж.	январь-декабрь 2008ж.
Республика Казахстан	713	751	846	921	1 007	1 163
Акмолинская	10	19	16	17	20	26
Актюбинская	11	16	20	18	20	27
Алматинская	29	37	30	50	47	54
Атырауская	13	18	22	23	24	25
Западно-Казахстанская	4	5	6	8	10	11
Жамбылская	13	10	11	13	19	21
Карагандинская	25	29	46	52	54	72
Костанайская	5	6	10	13	19	26
Кызылординская	3	4	3	4	4	3
Мангистауская	10	12	15	21	22	26
Южно-Казахстанская	5	12	16	18	18	26
Павлодарская	25	21	23	32	48	52
Северо-Казахстанская	7	12	15	16	18	20
Восточно-Казахстанская	22	24	34	39	40	47
г.Астана	37	26	28	44	57	88
г.Алматы	494	500	551	553	587	639
Примечание – www.stat.kz

 

Как видно из таблицы  исследования количество туристических  фирм за последний период увеличилось. За анализируемый период прирост количества турфирм составил в 1,63 раза, т.е. с 713 единиц в 2003 году повысилось до 1163 единиц в 2008 году. Основное количество турфирм по республике приходится следующим городам и областям, как Алматы, Астана, Карагандинская, Павлодарская и Восточно-Казахстанская.

 Наиболее важными элементами организационной структуры управления персоналом являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление персоналом, М.Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

• занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками 
  своей компании;
• забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
• устранение      статусного      разрыва      между      руководителями      и 
  подчиненными    (ликвидация    различных    привилегий:    отдельных 
  ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);
• обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
• поощрение     открытого     делового     общения,     обоснованности     и 
  доказательности решений, участия работников в принятии решений;
• увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
• обучение   работе   в   команде   и   формирование   соответствующей 
  культуры;
• участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

•   повышение  квалификации работников [33].

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимосвязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.