Особенности управления персоналом в туристской деятельности

-обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива.

  Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе  в необходимых объемах  и требуемой квалификации;

-достижение  обоснованного   соотношения   между   организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала;

-полное    и    эффективное    использование    потенциала    работника    и

производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня  его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка  у работника  привычки к  взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного  коллектива как   условие   окупаемости   средств,   затрачиваемых   на   рабочую   силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации  желаний,  потребностей  и  интересов   работников  в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия   и   интересов   работников,   экономической    и    социальной эффективности);

-повышение эффективности  управления персоналом, достижение целей  управления при сокращении издержек на рабочую силу [7].

В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом [8].

 В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства [9].

Внедрение компьютерных систем и сетей в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи, нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления персоналом, выполнение которой невозможно без применения новых технологий управления.

Для повышения роли персонала  в современном производстве, а  также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях - на микроуровне.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и контроль за его деятельностью затруднен, то все это в современной организации повышает значимость персонала и современных технологий управления им.

Ожиданиям работника  нового типа, особенно молодежи, уже  не соответствуют простые, часто  примитивные операции частичных  рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

Непосредственное  воздействие на современные технологии в управлении персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом.

Развитие  демократии в области и на производстве прямо связано с ростом цены рабочей силы.

  Управление персоналом  базируется на следующих исходных  положениях:

1) необходимость тесной  связи планирования персонала  со стратегией  развития организации  (фирмы);

2) количественная оценка  издержек на работу с персоналом  и  их  влияния  на экономические показатели производства [10].

   Руководство  персоналом  как  функция  управления  призвана   объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в  единое целое. Достигается  это  реализацией   принципов   работы   с   персоналом,   их взаимодействием.

     Цели и задачи управления персоналом включает  в себя  следующие направления деятельности:

   - планирование  ресурсов

   - разработка плана  удовлетворения  потребностей  в   людских  ресурсах  и

     необходимых  для этого затрат;

  - набор персонала  – создание резерва  потенциальных   кандидатов  по  всем

должностям;

  - отбор – оценка  кандидатов на рабочие места  и отбор лучших  из  резерва,

созданного в ходе набора;

   - определение  заработной платы  и  компенсации  –  разработка  структуры заработной платы и льгот  в  целях  привлечения,  найма  и  сохранения      персонала;

   - профориентация  и адаптация – введение нанятых  работников в организацию и  ее подразделения, развитие у  работников понимания того, что  ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

  - обучение – разработка  программ обучения персонала  в целях  эффективного выполнения  работы и его продвижения;

  - оценка трудовой  деятельности  –  разработка  методик  оценки  трудовой

деятельности и доведение  ее до работника;

  -  повышение,  понижение,  перевод,  увольнение  –   разработка   методов

перемещения   работников   на   должности   с   большей   или   с    меньшей

ответственностью, развития их профессионального опыта путем  перемещения  на другие должности  или участки работы, а также процедур  прекращения  договора найма;

  -  подготовка  руководящих   кадров,  управление  продвижением  по  службе

–разработка программ, направленных  на  развитие  способностей  и  повышение эффективности труда  руководящих кадров;

  -  трудовые  отношения  –   осуществление   переговоров   по   заключению

коллективных договоров;

  -  занятость   –  разработка  программ  обеспечения   равных   возможностей

занятости [11].

  Движение управления персоналом - достаточно длительный процесс.

Р. Марр и Г. Шмидт выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в таблице 1 [12].

Таблица 1 - Стадии развития управления персоналом

 

Стад ии развития компании	Основные характеристики     компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания  только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел. оплата труда, наем и увольнение; УП часто неформальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит  техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; орг. структура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг  для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная  администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство: усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней: УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано  на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций: внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработала
V  Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция: большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя
Примечание – [12]

 

По оценкам  специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия Казахстане и Восточной Европы — в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И. выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные основы современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход   от  управления   кадрами   к  управлению   человеческими 
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой 
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, 
децентрализованной     функции     управления     персоналом,     вовлекающей 
линейное    управление;    от    планирования    персонала    как    реакции    на 
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью 
интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация     управления     персоналом из инструментальной    кадровой     функции    в    стратегический    компонент 
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и 
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии 
организации;

3) переход от фрагментарной,  служебной кадровой деятельности  к интеграции функций руководства  и кадровых функций. При этом  линейное руководство вовлекается в управление персоналом, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление  человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников [13].

Специалисты  в  области  управления  персоналом все больше становятся высоко-квалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления персоналом. 
Стратегический характер функции управления персоналом, более широкое 
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение 
ее       консультативного       характера       приводят       к       необходимости 
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше 
начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный 
человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим 
штатом    служащих    невысокой    квалификации,    то    сегодня    растущая 
упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, 
повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники 
подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования 
человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для 
выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций 
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям 
выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием 
(равно как и двигателем изменений) являются люди - персонал 
компании,  то  одной  из  важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное 
развитие.   Способность   к  изменениям   обычно  требует  как   от  рядовых 
сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов 
служб   персонала   более   высокого   уровня   образования,   творчества   и 
склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности 
переучиваться;

6) интернационализация     функции     управления     персоналом. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7. возрастание в управлении персоналом удельного веса  
   функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых 
   отношений.   Социальное  партнерство  означает,  прежде  всего,  признание 
   различия   и   взаимозависимости   интересов   предпринимателей,   с   одной 
   стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности 
   всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. 
   Управление персоналом играет важнейшую роль в развитии 
   этого   процесса   и   в   использовании   его   как   инструмента   повышения 
   эффективности управления персоналом;
8. изменение принципов и системы мотивации персонала. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия,    убедительность    принимаемых    решений    и    обратная    связь; сохранение      занятости      (это      заложено      в      систему      мотивации высокопроизводительного   труда);   равные возможности   для   занятости, повышения в должности и оплата труда в зависимости от достигнутых результатов;   защита  здоровья,   обеспечение  нормальных  условий  труда; справедливое  распределение доходов  от повышения  производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации 
   эволюционирует от принципов оплаты за должность и за явку на работу к 
   принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей 
   организации.   Эффективное   использование   новых   принципов   мотивации 
   предполагает более высокий уровень управления персоналом;