Стили управления организацией

40. Этапы стратегического  управления. Преимущества системы стратегического управления, определившие ее широкое распространение за рубежом, заключаются в том, что она позволяет сформулировать глобальные цели развития фирм, сформировать позицию менеджеров высшего и среднего звена, оперативно адаптироваться к изменениям рыночной среды и тем самым повысить конкурентоспособность организации. Процесс внутрифирменного стратегического управления носит циклический, итерационный характер и включает следующие этапы: * системный анализ перспектив, опасностей и возможностей, которые открываются перед организацией; * разработка сценариев будущего, анализ влияния факторов внешней среды с учетом вероятности возникновения тех или иных ситуаций; * определение главных целей, построение деревьев целей, сравнение целей и подцелей со сценариями будущего; отбор проблем, которые предполагается решать с помощью стратегического управления; * разработка альтернативных стратегий достижения целей, выбор типовых стратегий, планирование необходимых ресурсов; * разработка стратегических программ, реализующих как общую, так и частные стратегии; * проектирование системы внедрения и контроля стратегических планов. Под стратегией обычно понимается набор наиболее общих правил, определяющих долгосрочные действия, которые обеспечивают выполнение миссии организации. При этом в качестве миссии выступает глобальная цель, определяющая причину существования организации. На наш взгляд, миссия как наиболее общая цель инвестирования в корпоративные акции может заключаться в следующем: * сохранение или перераспределение собственности путем приобретения контрольных пакетов акций; * обеспечение доступа к дефицитным видам продукции (услугам), имущественным и неимущественным правам; * участие в управлении предприятием за счет приобретения крупных или блокирующих пакетов; * защита инвестиций от инфляции; * сохранение и прирост капитала; * получение регулярного текущего дохода. Таким образом, уже на этапе формулировки миссии необходимо определиться с типом инвестора. Если первые три из вышеперечисленных глобальных целей определяют стратегический тип инвестора, то остальные характерны для портфельных инвесторов, которые не вмешиваются в оперативную деятельность предприятия. Инвестиционная стратегия зависит от миссии организации и определяет не только достижение долгосрочных целей, но и тактику вложения средств: в какие ценные бумаги, когда и через какие промежутки времени следует инвестировать. На основе миссии организации - профессионального участника рынка ценных бумаг формулируются частные цели. Наиболее традиционными из них считаются обеспечение доходности, надежности и ликвидности инвестиций в ценные бумаги. Цели инвестирования должны быть, с одной стороны, конкретными и измеримыми, с другой - ориентированными во времени. Реализация принципов стратегического управления предполагает разработку и утверждение на уровне высшего руководства инвестиционных институтов документов, в которых формулируются миссия организации и "пороговые" значения показателей доходности, надежности и ликвидности инвестиций в ценные бумаги (это относится прежде всего к портфельным инвесторам). Важным элементом стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. По отношению к управлению инвестициями в ценные бумаги это предполагает выполнение следующих функций: *оценка инвестиционной привлекательности, разработка рейтингов, прогнозирование состояния рынка в целом; * анализ рынка альтернативных вложений; * анализ рыночной среды, сильных и слабых сторон основных конкурентов, их доли на рынке; * поиск новых возможностей, анализ потребностей потенциальных клиентов; * динамическое отслеживание конъюнктуры рынка. На следующем этапе исходя из сформулированных целей развития организации и анализа внешней среды необходимо определить потенциал участника рынка ценных бумаг, сравнить его возможности с требованиями рынка и поставленными целями. Прохождение этого этапа необходимо с точки зрения фильтрации и сокращения списка возможных стратегических альтернатив. После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренним потенциалом организации необходимо определить стратегию, которой организация должна следовать.

41. Проблемы  стратегического управления развитием  региональных и муниципальных  сообществ. Местное самоуправление — это всегда комбинация местных, региональных и государственных интересов. Для местного самоуправления при осуществлении организационно-управленческих функций характерным становится доминирование интересов населения местного сообщества, которые выявляются, изучаются и учитываются при подготовке целевых программ развития территорий, формировании местного бюджета, построении структур местного самоуправления, оценке деятельности депутатов и должностных лиц. Местные интересы имеют приоритет перед общегосударственными и корпоративными. Для развития системы местного самоуправления и реализации условий постоянного обновления механизма управления муниципальным образованием требуется использование новых, нетрадиционных подходов. Это связано, во-первых, с тем, что проблемы, стоящие перед муниципальными органами управления, отличаются от проблем, решаемых органами государственного управления, поэтому способы их решения по существу мало разработаны; во-вторых, структура органов местного самоуправления не в полной мере соответствует стоящим перед ним задачам, что обусловлено неразвитостью и новизной самого института местного самоуправления. Таким образом, формирование новой парадигмы управления экономическим развитием муниципальных образований становится объективной необходимостью. Методы стратегического управления начинают успешно использоваться при осуществлении антикризисных мер в регионах и муниципальных образованиях, при управлении инвестиционной деятельностью или масштабными инфраструктурными проектами. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы муниципальных органов управления. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерческие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. В процессе развития любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиологическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новые черты могут проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Поэтому структурная перестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится ведущим критерием развития объекта управления. Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX в. Увеличивалась скорость распространения информации, формировались новые социально-экономические связи, время "сжималось", соответственно темпы социально-экономического развития увеличивались. В начале XXI в. страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необходимостью самообновления, так как темпы научно-технического и социального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей собственного постоянного развития, чтобы успевать за вечно ускоряющимся потоком нового. В последнее время среди специалистов стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально выработанной стратегии и случайной, так называемой чрезвычайной, стратегии. Новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости современного мира: будущее непредсказуемо; определенности нет ни в чем; нет достоверных прогнозов; цели подвижны так же, как и внешние условия. Поэтому детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. Секрет успеха ¾ не в предвидении будущего, а в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем. Стратегия - это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное общее направление можно воплотить в тактических шагах и программах, способствующих развитию регионов, городов и населенных пунктов в нужном направлении.

42. Понятие  и основные аспекты кадровой политики. Принципы работы с кадрами. Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Можно выделить два основания для формирования кадровой политики: Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики: - пассивная;  - реактивная; - превентивная; - активная.  Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. Превентивная кадровая политика.  Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.    Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.    Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.     Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами -концепция человеческих ресурсов. Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются: • применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, в связи с этим грамотно сделанные прогнозы Форекс могут сделать Тебя неимоверно денежным: • внутрифирменное планирование; •  перестройка всей системы работы с кадрами.

43. Сущность, этапы,  цели и задачи кадрового планирования. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кад­ровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

44. Изучение  и оценка персонала. Набор,  отбор и прием персонала. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 44. Изучение и оценка персонала. Набор, отбор и прием персонала. ИСПЫТАНИЯ. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях). После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

45. Сущность, критерии  и показатели эффективности управления. Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий. Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность. 1) Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах. 2) Группа более частных локальных критериев: а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; б) наименьшие затраты материальных ресурсов; в) наименьшие затраты финансовых ресурсов; г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов; д) наименьшие издержки; е) наивысшая рентабельность. 3) Группа качественных критериев: а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации); б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряженности (усталости) работников; в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы; д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей; е) экологическая чистота. 4) Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг. С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы критериями экономической эффективности могут быть: - быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений; - способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок; - оперативность доведения решений до исполнителей; - обеспечение четкого выполнения решений; - осуществление комплексного контроля за выполнением решений. Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.  Одним из наиболее важных критериев экономической эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи: * выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; * разработка программы его развития; * определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; * определение способов внешней мотивации работника. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: * разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации; * формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;* определение времени и мест; проведения деловой оценки;