Стили управления организацией

22. Доля рабочего дня руководителя, затрачиваемая на решение задач развития, ее зависимость от основных элементов системы управления. Источником задач, связанных с развитием объекта управления, является сам руководитель либо вышестоящие руководители. Свойство таких задач таково, что решение их дает плоды только спустя какое-то время, нерешение их, игнорирование тоже наказывает руководителя  лишь когда-нибудь в будущем, не сейчас. А вот проблемы текущего состояния производства  дают о себе знать именно сейчас, они определяют фонд оплаты труда в этом же месяце. В результате, руководители решают прежде всего текущие задачи и только по мере освобождения от них - задачи развития. При нестабильных экономических условиях обеспечение устойчивости производства - задача очень сложная, требующая от руководителя много энергии и времени. Тем актуальнее создание такой системы управления, которая позволяла бы верховному элементу иметь возможность  уделять внимание проблемам будущего.  Надо сформировать такую организационную структуру иерархической системы управления, при которой руководителям каждого уровня возлагается ответственность  и обеспечиваются условия уделять время  на решение вопросов развития управляемого объекта. Надо выбрать такие элементы конструкции оргструктуры - количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом уровне, численность и профессиональный уровень управленческого персонала при каждом руководителе, матрицу соподчиненности руководителей - которые обеспечивают руководителей разумной долей  времени на  постановку и решение задач развития. Ответа однозначного быть не может, он зависит от очень многих обстоятельств. Тем не менее, некоторые рекомендации сформулировать можно. Они основаны на утверждении: чем выше ранг руководителя, тем больше доля  r = t_пер : t_р. времени t_пер , связанного с задачами перспективы предприятия в длительности t_р его рабочего дня. Общее число уровней управления, включая высший уровень, обозначим, как и прежде, через U+1.  Можно потребовать, чтобы у высшего уровня (генерального директора, директора) на перспективные (стратегические) задачи доля r_U+1 уделяемого времени равнялась U:(U+1), у нижнего руководителя она составляла бы нуль, то есть  r₁ =0. Для руководителя  любого i-го уровня  можно рекомендоватьr_i =    Эти условия  удовлетворяют только что сформулированному логическому утверждению о том, что руководители  более  высокого уровня должны больше заниматься   проблемами перспективы  предприятия,  чем нижестоящие  руководители,  а соотношение является  формализованной   моделью  условий.Если рассмотреть авиатранспортное предприятие, то там можно выделить следующие уровни управления: генеральный директор, заместители генерального директора, начальники служб, цехов, мастера участков, командиры воздушных  цехов. Общее количество уровней управления U+1=4. Из соотношения можно рекомендовать -для мастеров участков, командиров воздушных  цехов r₁ =0,; -для начальников служб, цехов r₂ = 1/4,; -для заместителей генерального директора  r₃ =1/2,; -для генерального директора r₄ =3/4. Мастера участков, к.в.с. весь рабочий день должны уделять только текущим заботам осуществления производственного процесса, руководителям  служб, цехов рекомендуется четверть рабочего времени посвящать  проблемам совершенствования производства, три  четверти - текущим задачам (плановым и случайно возникающим), заместителям генерального директора - половину времени заниматься  перспективой своего участка объекта  управления, половину - обеспечением  его функционирования; генеральный директор предприятия в соответствии с (3.18) должен основную часть рабочего времени - три четверти - быть занятым стратегическими вопросами и только одну четверть - задачами сегодняшнего дня.  Рекомендуемые значения r  тем труднее выдержать, чем более неустойчивы условия  производства,  чем более неопределенны рынок  спроса  на перевозки и рынок приобретаемых энергоносителей, комплектующих агрегатов, узлов. Обычно руководители   всех уровней поглощены разрешением текущих сложностей жизни.

24. Классификация  организационных структур управления  по наличию и преобладанию  связей

Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные и целевые структуры

По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур:

-   линейные;

-   функциональные;

-   линейно-функциональные;

-   дивизиональные;

-   целевые. 

Сущность линейной формы  связей в структуре управления состоит  в том, что во главе каждого  коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинства линейного  типа структур управления:

-   установление      четких      и      простых      взаимосвязей      между подразделениями организационной структуры;

-   получение подчиненными  непротиворечивых и увязанных  между собой заданий и распоряжений;

-   полная ответственность  каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства  распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной организационной  структуры является то, что

для руководства организацией руководитель должен быть компетентен  во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому  достаточно широко применяется для  организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

В функциональных структурах преобладает функциональная форма  связей, которые характеризуются  выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области  производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства структур функционального  типа:

-   повышение компетентности  руководства, вследствие привлечения  квалифицированных специалистов  по отдельным областям управления;

-   повышение гибкости  структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

Говоря о недостатках  функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти, и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.

Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными  и функциональными связями в  линейно-функциональной структуре  определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного  и комплексного централизованного  управления, охватывающего все функции.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время  являются основным базовым типом  структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными  связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование.

Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач.

Дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

В матричной структуре  организации существует двойное  подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному  руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

25. Понятие  и сущность управления. Разделение управленческого труда. Управление – это  непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Управление как особый вид профессиональной деятельности, который не только сводится к достижению целей системы, организации, но и представляет средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования. Понятие “управление” используется в следующих значениях: 1) управление как наука – система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления; 2) управление как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. 3) управление как функция - деятельность направленная на по своему назначению и содержанию принципиально отличается от производственной функции; 4) управление как процесс – определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию или услуг на “выходе” системы (функциональный подход); 5) управление как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации и т.п.) для достижения их целей. Необходимость управления обусловлена прежде всего фактом разделения труда в группах людей, в производственных коллективах, в масштабе всего государства и необходимостью его координации. Объективная необходимость управленческого труда порождает особую группу работников – профессиональных управляющих. По сравнению с другимы видами труда, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей: -он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической; -участвует в созании материальных благ и оказании услуг опосредовано, через труд других работников; -предметом труда является информация; -средством труда – организационная и вычислительная техника; -результатом труда – управленческое решение. Со временем в целях повышения результативности управления появилось разделение труда профессиональных управляющих. Выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: -функциональное - основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции управления: планирование, организация, контроль и т.д.; -структурное - строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика; -вертикальное – построено на выделении трех уровней управления: низового, среднего и высшего; -горизонтальное – разделение труда по функциям; -технологическое – учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Ключевое понятие управления – воздействие. Оно связано с деятельностью субъекта управления по переводу объекта управления в новое желаемое состояние. Причем воздействие может быть разным по объему, содержанию, направленности, методам. В зависимости от этого меняется сущность процесса управления. В теории управления выделяют управление функционированием и управление развитием. Эти два аспекта управления, как правило, присутствуют в любой управленческой деятельности. Управление развитием любой системы отличается от управления функционированием. Управление развитием связано прежде всего с выявлением прогрессивных тенденций, определением целей и задач, преобразованием управляемой системы. Управление развитием в отличие от управления функционирования носит более творческий характер. Управление развитием требует нового типа менеджера, который способен не только трансформировать объект управления, но и сам положительно изменяться в процессе управленческой деятельности. В наибольшей степени управление развитием проявляется в стратегическом планировании, поиске новых организационных структур, развитии культуры системы. Развитие всегда имеет направленность, определяемую логикой развития, естественной эволюцией или целенаправленными усилиями. Когда эта направленность положительная, социально полезная, то говорят о прогрессивном развитии; если же она отрицательная, то речь идет о регрессе или деградации.  Управление развитием требует выделения долгосрочных и краткосрочных целей и разработку соответствующих им критериев. Среди долгосрочных целей, как правило, выделяют повышение уровня жизни населения. В качестве краткосрочных целей рассматривается преодоление кризиса и достижение конкретных величин прироста валового внутреннего продукта. Кроме того, иногда выделяют тактические цели развития. Они могут быть связаны с развитием новых видов бизнеса, повышения уровня занятости населения и т.д.

26.Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные. Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность. Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п. Любая деятельность имеет свои законы, закономерности и принципы, которые устанавливают границы, приемлемые в той или иной области. Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Несомненно, что каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу или даже акционерам, но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа. Вот, к примеру, принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления. С этим спорить нельзя, поскольку незнающий и несведущий менеджер – обуза для предприятия и враг собственника и общества.  Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании. Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации, так и в обществе вообще, поскольку происхождение термина "иерархия" (священная власть, лат.) свидетельствует о религиозном генезисе структуризации социальных систем, т. е. о т. н. восхождении человеческой пирамиды к Богу. Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.Подходы к целенаправленности, планомерности, компетентности, дисциплине, стимулированию и иерархичности могут особенно существенно розниться в различных странах, представляющих различные культурные цивилизации. Принцип планомерности отражает стремление человека к познанию будущего, о вечных и бесполезных попытках "пережевать" будущее, сделать его таким обыденным, чтобы оно с легкостью перешло в реальность. Таким образом "человек управляющий" принимает участие в формировании будущего человеческого бытия. Похожую функцию выполняет и принцип целенаправленности, при помощи которого руководители имеют первоочередное право на установление ориентиров, желаемых будущих состояний организации. Но все же действие этого принципа сильно ограничено, поскольку правом на установление целей может и должен воспользоваться собственник организации, который волен оставить менеджеру разработку программы по достижению этих целей. Часто и та, и другая работа выполняется совместно.