Система мотивации труда

Контроль тесно связан с планированием и выполняет  функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:

а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты;

б) измерение того, что  действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений;

в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

 Все функции управления  требуют обмена информацией, на  основе ко торой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. На.

В процессе управления мотивация  играет важнейшую роль, побуждая к  действию. Она оказывает прямое воздействие  на результативность «организационной системы»⁸.

Синк Д.С. приводит следующие критерии результативности:

- действенность,

- экономичность,

- качество,

- прибыльность,

- производительность,

- качество трудовой жизни,

- внедрение новшеств.

  Действенность определяется  как степень достижения системой  поставленных перед ней целей,  степень завершения «нужной» работы.

В прошлом специалисты  по кадрам исходили из того, что действенность  в основном зависит от подбора, расстановки  и обучения работников. Специалисты  в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности.

Простое уравнение действенности имеет вид:

Действенность = f [ способность (умение) х мотивация]

Бламберг и Прингл разработали более широкую модель результативной деятельности человека. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Наряду с возможностями  фактическую результативность определяют также условия и готовность к  труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое  оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность  работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности  человека, ожидаемая отдача от работника  и ожидаемое вознаграждение в  зависимости от результативности.

Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся  вне его прямого контроля. К  этим факторам можно отнести сырье  и материалы, условия труда, поведение  руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты⁹.

Кроме возможностей, условий  и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание  индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и деятельности.

Экономичность определяется степенью использования системой «нужных» вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Прибыльность – это  соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Производительность –  это соотношение количества продукции  системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни  – это реакция причастных к  системе лиц на ее социально-технические  аспекты: условия труда и жизнь  в организации. Качество трудовой жизни  растет с обеспечением «удовлетворенности» работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и  услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые  продукты, услуги и технологические  процессы, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов  системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д¹⁰.

Таким образом, результаты поведения  на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

1)Материальная мотивация

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей  эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию¹¹.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения  о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной  инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера  заработной платы становится обычным  методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко  такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко  практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также  слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого  звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих  финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение  общей прибыли, и пр. Бонусы могут  быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой  премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к  примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что  поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей  этого недостаточно. Все структуры  организации, так или иначе, связаны  между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при  всей эффективности и универсальности  денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными  жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов  способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения¹².

2) Нематериальная мотивация

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается  в том, что для каждого конкретного  коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы  применимы к работникам низшего  звена, выполняющим какие-либо вспомогательные  функции. С увеличением степени  ответственности сотрудника растут требования к эффективности его  работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации¹³.

Нематериальная мотивация  включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам  материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям  не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации  достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая  отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация  в виде участия в совместных корпоративных  мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей  работоспособности персонала и  на его желании внести свой вклад  в общее дело. Однако помимо формального  подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и  на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации  могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.