Проект туристского агентства

Законодательством определена необходимость наличия  штатного расписания в любой организации, заключающей трудовые договоры с  работниками. Штатное расписание - это документ, определяющей структуру предприятия и численность должностей по каждому наименованию в конкретных подразделениях и в целом по организации, разрабатываемый предприятиями самостоятельно, составляемый по установленной форме и утверждаемый по состоянию на 1 января ежегодно. В 2010 турфирму коснулся кризис и ей пришлось сократить сотрудников, на сегодняшний день в штате 7 человек, соответственно поменяется организационная структура.

Назначение  на должность - это ситуация, когда  организация, представленная менеджером, и кандидат на должность пытаются определить, в какой степени их интересы смогут быть удовлетворены  в результате данного назначения. Сущность подбора персонала заключается  в том, чтобы оценить соответствие способностей и личных качеств кандидата  его будущей работе, выявить заинтересованность (мотивированность) претендента в данной работе, дать возможность кандидату решить, подходит ли ему эта работа.

Отбор персонала при приеме на работу должен включать следующие этапы: выбор источника набора персонала; предварительный отбор; отборочное собеседование; принятие решения.

Предварительный отбор предназначен для того, чтобы  предложить, или отказать кандидату участвовать в конкурсе на объявленную вакансию. Он может осуществляться в форме предварительного собеседования, анализ заявления или писем, беседы по телефону, анализа резюме.

Собеседование целесообразно осуществлять в следующей  последовательности: встреча кандидата; неформальный разговор; фаза интервью; фаза мотивации; фаза дискуссии; завершение собеседования.

После окончания собеседования собранная  информация анализируется и на основе этого принимается решение. Выбранному кандидату делается предложение  о найме. Прием на работу заканчивается  подписанием трудового договора (контракта).

Решая вопрос выбора организационно - правовой формы, предприятие остановилось на обществе с ограниченной ответственностью, потому что в условиях рыночных отношений  это - самая гибкая форма. ООО -- это предприятие, учредителями которого являются граждане и юридические лица. Источником образования имущества -- вклады участников. Ответственность по обязательствам все участники несут лишь в пределах своих вкладов и по обязательствам общества не отвечают.

Компания  считает одним из важнейших факторов стабильной работы сплоченность и опытность  команды управления и возможность  решать намеченные задачи и осуществлять планы перспективного развития компании. Поэтому, компания набирает профессионалов, прошедших специальную подготовку и способных обеспечить высокий  уровень сервиса. Члены команды  обеспечивают высокий организационно-управленческий уровень хозяйственной деятельности за счет профессиональной компетенции, умения находить взаимоприемлемые решения  и представлять команду как единое целое. Директора избирают сроком на 2 года и могут переизбирать неограниченное количество раз. В полномочия директора  входит решение всех вопросов деятельности фирмы. Директор принимает решения  и организовывает работу по своему усмотрению.

Работники фирмы приглашаются по рекомендациям  кадровых агентств, по рекламе в  СМИ. Взаимоотношения администрации  с работниками, охрана труда, социальное развитие регулируются законодательством  Российской Федерации.

В обязанности менеджера входит - следить  за ситуацией на рынке, общаться с  принимающими компаниями, обсуждать  условия, в которых будут размещаться  клиенты, а также бронировать  места и заказывать билеты. Менеджер должен суметь быстро подобрать альтернативное предложение, если клиент не знает, чего он хочет.

Обязательные  требования к работниками туристической фирмы: Возраст от 25 - 35 лет; Высшее образование, с опытом работы три года; Обязательное знание двух и более иностранных языков (английский, немецкий, французский и другие); Общительность, доброжелательность, целеустремленность и опрятность. Месячный фонд оплаты труда работников туристической фирмы «Волна - тур» будет составлять 54 000 рублей. (Приложение 1)

 

3   РАЗРАБОТКА БИЗНЕС  – ПЛАНА 

3.1. План маркетинга.

Бизнес – план представляет собой специальный инструмент управления, широко применяемый во всех областях современной рыночной экономики. Задача бизнес – плана дать целостную системную оценку перспектив инвестиционного проекта. При составлении бизнес – плана должно быть уделено внимание определенным вопросам, связанным с целью его составления.

Структура бизнес – плана  состоит из: резюме, в который включают основные данные о фирме (дата создания, регистрация, форма собственности, контактные телефоны, руководство фирмы, сфера деятельности, финансовые результаты которые ожидаются в будущем); анализ состояния отрасли где описывается основные направления и цели деятельности; виды товаров (услуг); анализ рынка; производственный план; организационный план.

План маркетинга является частью бизнес – плана, он призван  объяснить инвесторам и партнерам  основные элементы своего маркетинга, т.е. ценообразование, схема распространения  товаров, методы стимулирования сбыта, организация после продажного обслуживания клиентов, формирование общественного  мнения о фирме и ее товаров. Маркетинг  план состоит из: постановка задач ценообразования. Главная задача - это обеспечения выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара; определение спроса. Точная оценка фирмы кривой спроса дело сложное, но без нее не обойтись. На основе этой информации будет видно, при каком состоянии рынка выручка будет меняться; оценка издержек. Анализ оценки издержек необходим для дальнейшего моделирования различных вариантов путей снижения; анализ цен и товаров конкурентов. Изучение цен и товаров конкурентов преследует конкретную цель – определить так называемую цену безразличия по которой покупателю будет безразлично чей товар купить; выбор метода установления цен. Самыми известными и популярными являются начисление определенной наценки на себестоимость товара (если на рынке нет конкурентов), глупое следование за конкурентами (фирма назначает цену такую же как цену конкурентов), метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара; определение окончательной цены. На этом этапе предстоит решить 2 задачи. Первая создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Второе определить механизм корректировки цен в будущем определившись с ценой можно думать и об сбыте. Здесь нужно думать об организации каналов сбыта, т.е. сбор информации сбыта, создание информации о товаре налаживание связей с покупателями, реклама, согласование цен и условий, транспортировка, ответственность за функционирование каналов сбыта.

Потенциальный риск и проблемы открытия турфирмы можно определить следующим образом, нестабильность политической ситуации в России, оказывающие  воздействие на иностранный туризм. В следствии высокого уровня преступности туристы бояться приезжать в Россию, недостаток гостиничных мест, сезонность туризма, не стабильная противоречивая система законодательства в России, высокие темпы инфляции, частые введения новых налогов и лицензий что влияет на себестоимость услуг и делает затруднительно долгосрочное планирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.  План по труду  и заработной плате.

План по труду и заработной плате имеет следующую структуру:

1. план повышения производительности труда работников;
2. план численности сотрудников;
3. план фонда оплаты труда;
4. план необходимых человеческих ресурсов и степени их подготовки.

Основными задачами формирования такого вида плана являются:

1. постоянное увеличение и превышение производительности труда над фондом оплаты заработной платы;
2. пропорциональное соотношение административно-управленческого персонала и работников цеха;
3. тарифицирование оплаты труда в зависимости от занятости и уровня профессиональной подготовки работников, а также качества их труда;
4. разработка, внедрение и контроль системы материального стимулирования работников;
5. повышение уровня квалификации сотрудников предприятия.

Документы, используемые при  составлении плана труда и  его оплаты: производственная программа, нормы затрат труда, фактические  данные о выполнении планов и т. д.

План повышения производительности труда предполагает определение  уровня и перспектив повышения уровня производительности. Производительность труда представляет собой количество произведенных изделий, выполненных  заданий одним работником за единицу  времени.

Основными факторами, влияющими  на производительность труда работников, являются:

1. повышение уровня технической оснащенности;
2. совершенствование организационной структуры и системы управления;
3. изменение объемов выпуска продукции;
4. изменение условий внешней среды.

Численность сотрудников, необходимую  для достижения поставленных целей, можно определить с помощью скорректированной  базисной численности или методом  прямого счета. Скорректированная  базисная численность рассчитывается путем умножения плановой численности  работников на коэффициент прироста объема продукции. Прямой счет ориентируется  на подразделение работников по категориям.

Планирование фонда оплаты труда в основном рассчитывается путем умножения среднегодовой  заработной платы на планируемую  численность. Здесь необходимо учитывать  не только основную, но и дополнительную оплату труда. В плановую оплату труда  не включают только оплату за простои  и брак, доплату за сверхурочные работы и другие аналогичные платежи.

Планирование привлечения  дополнительной рабочей силы направлено либо на прирост численности, либо на замещение вакантных должностей. Таким образом, рассчитываются плановые показатели как по руководящему составу, так и по работникам низшего звена. Потребность в работниках определенной квалификации определяется отдельно по каждой профессии и специальности.

Ни для кого не секрет, что люди эффективнее трудятся тогда, когда заинтересованы в результатах  своего труда. Поэтому в турфирме должна быть создана система стимулирования труда всех её сотрудников: от курьеров до топ - менеджеров. Хотя, как это  ни парадоксально звучит, правильно  построенная система материального  стимулирования порождает и моральную  мотивацию к труду. Необходимо отметить, что материальное стимулирование - один из мощных инструментов управления коллективом для его руководителя. Более того, в ряде случаев, не имея этого инструмента, руководитель вообще лишён возможности управлять  коллективом. Это необходимо помнить  в частности тогда, когда создаётся  фирма или её подразделение: собственники или топ - менеджеры обязаны дать руководителю инструмент для руководства.

Оплата труда её сотрудников  обычно складывается из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты (оклад) фиксируется в виде твёрдой суммы в рублях или другой валюте при приёме сотрудника на работу. Как правило, оклад изменяется достаточно редко. Обычно это случается в результате достижения сотрудником каких-либо новых уровней квалификации, переоценке работодателем вклада сотрудника в общее дело или перехода на новую должность. Оклад призван защитить интересы работника, безотносительно к производительности его труда в данный момент. Поэтому роль оклада в мотивации труда чаще всего минимальна. Обычно она сводится только к стимулированию карьерного роста. Тем не менее, слишком низкий уровень окладов отпугивает потенциальных работников. С другой стороны, неоправданно высокий уровень окладов вызывает рискованный рост постоянных затрат турфирмы, снижая её финансовую устойчивость и поднимая точку безубыточности. Т.е. для работодателя гораздо выгоднее вообще не иметь в составе оплаты труда сотрудников постоянной части, а только переменную. Однако среди самих работников найдётся очень мало людей, согласных на такие условия сотрудничества. Весьма целесообразно индексировать оклады всех сотрудников ежегодно на величину инфляции. Надбавки к окладу призваны стимулировать некоторое качественное состояние трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Такая надбавка препятствует текучке кадров. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли. Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и/или регулярное повышение квалификации. В некоторых случаях может оказаться весьма целесообразной надбавка за освоение менеджером нескольких направлений туризма. Надбавки можно устанавливать в твёрдой сумме, можно установить их и в виде процента от оклада. 

Переменная часть  оплаты труда. Основную роль в материальном стимулировании труда играет переменная часть зарплаты. Она складывается из премий, штрафов и вычетов, имеющих целью обеспечить качественное выполнение сотрудниками возложенных на них задач, поддержать их разумную инициативу и воспрепятствовать злоупотреблениям. По опыту работы в туризме, для сотрудников центров прибыли, центров выручки и центров маржи (т.е. для тех людей, чьи действия непосредственно влияют на доход турфирмы) переменная часть оплаты труда должна составлять не менее 50% их зарплаты, а для сотрудников центров затрат (курьеры, бухгалтерия и т.п.) - не менее 25-30%. Т.е. доля переменной части в общей зарплате должна быть чувствительной для сотрудников. В противном случае она не будет являться эффективным стимулом труда. Необходимо также отметить, что штрафы и многие вычеты не предусмотрены законодательством о труде, поэтому их целесообразно оформлять, как уменьшение премии.

Премия за продажи. Обычно в системе премирования турфирмы существуют несколько видов премий: премия за продажи, премия за работу в выходные дни, периодическая премия и прочие премии. При этом премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров центров прибыли, центров выручки и центров маржи. Правила исчисления этой премии должны быть хорошо известны каждому сотруднику, имеющему право претендовать на её получение. Иначе толка от таких выплат не будет. Кроме того, при достаточно большом штате сотрудников руководителю турфирмы целесообразно начислять эту премию не каждому из них в отдельности, а в целом на подразделение (ЦФО). Т.е. определять общий премиальный фонд отдела. А распределение этого фонда по конкретным сотрудникам целесообразно поручить руководителям подразделений. Это будет для них одним из инструментов управления своим подразделением.

Премия за выход в точку  безубыточности начинает начисляться подразделению с того момента, когда оно выполнило свой план по прибыли, выручке или марже настолько, чтобы позволить турфирме в целом выйти в точку безубыточности. Здесь следует отметить, что, во-первых, в турфирме должен быть бюджет. Во-вторых, в этом бюджете должна быть определена точка безубыточности для турфирмы в целом. Лучше выплачивать премию ежемесячно, а не ежеквартально, поскольку стимулировать раз в месяц эффективнее, чем раз в квартал.

Помимо  базы должен существовать и процент премирования. Перемножение базы на процент даёт сумму премии за выход в точку безубыточности. Этот процент характеризует долю прибыли турфирмы, которой она готова поделиться со своими сотрудниками в целях стимулирования их труда. Процент премирования определяется, как правило, исходя из постоянной части зарплаты сотрудников и приемлемой для них и фирмы общей суммы оплаты труда. Таким образом, премия за выход в точку безубыточности не только стимулирует труд каждого сотрудника, но и способствует качественной организации труда подразделения в целом.