Проект туристского агентства

Знание  сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности. Это также является важным вкладом  в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.

Одним из подходов может быть попытка использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже имеет или  приобретает преимущество. Желательно разработать стратегию, которая  позволит противопоставить существующее преимущество слабости конкурента.

Оценка  сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения активов  и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли, с последующей  оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.

По результатам изучения ситуации в туристической отрасли  перспективы у данного вида бизнеса  вполне приемлемы для того, чтобы  сказать да, и открыть свою турфирму. Стопроцентной гарантии на рынке туруслуг не существует. Даже самые опытные турагентства могут попасть в цепочку непредвиденных обстоятельств из-за нарушения обязательств авиакомпанией, принимающей стороной, гостиницей или просто из-за заболевшего водителя автобуса, не встретившего рейс. И все таки есть несколько правил которые помогут сделать так, чтоб выбрали именно вашу фирму:

1. Чтоб ваша турфирма была надежной лучше всего, выбрать и специализировать ее на какой – то одной или несколько но конкретных странах.
2. Перечень оказываемых услуг должен разумно соответствовать оплате, лучше всего не доверять людям которые предлагают дешевые туры и сервис за смешные деньги.
3. Продумать договор заключаемый с клиентами до мелочей. Лучше проконсультироваться с юристом и внести в договор пункты которые устраивали бы и клиента и фирму.
4. Фирма должна иметь хороший бренд и достойную рекламу, лучше потратить деньги и иметь памятки, буклеты по тем странам, по которым предлагает туры фирма. Это должно позволить туристу выбрать устраивающее его условие из нескольких предложений.
5. Персонал должен достойно овладеть всей информацией по странам турфирмы и доступно донести ее до клиента.
6. Время работы турфирмы должно отвечать интересам клиентов.
7. Обслуживание клиентов должно быть быстрым и не принужденным, документы на оформление туров должны быть подготовлены заранее и написаны доступным языком.

Конкурентная сила поставщиков  экономических ресурсов  определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов  усиления позиции фирм-покупателей  ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья  или поставщиками комплектующих  изделий путем создания вертикально-интегрированных  компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая  защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная  координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую  цепочку.

В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов  или финансово-промышленных групп.

Конкурентная  сила покупателей  возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица – конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное  значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с  предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного  кредитования физических – конечных потребителей товаров.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный  характер, когда с появление новых  видов товаров формируются новые  сегменты рынка, проникновение на которые  сулит возможность получать высокую  прибыль. В этих условиях более крупные  фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них  новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех  пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.

Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический  характер в депрессивных отраслях с  высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату  компенсации увольняемому персоналу  и т.д.) превышают расходы, связанные  с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Все основные направления  укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая  в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению  со стратегиями фирм, функционирующих  в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение  устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Источники конкурентного  преимущества.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают  новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает  совокупные расходы на всю необходимую  деятельность, фирма рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям  примерно такую же ценность, как  и конкуренты, но производить товар  с меньшими издержками (стратегия  меньших издержек), либо действовать  так. Чтобы давать покупателям товар  с большей ценностью, за который  можно получить большую цену (стратегия  дифференциации).

Таким образом фирма которая иметь высокий процент надежности но вместе с тем оперирует доступными ценами и достойным сервисом имеет больше шансов выжить в условиях жесткой конкуренции на рынке туристического бизнеса.

3. Организационный план.

Чтобы открыть турфирму прежде всего нужно продумать организационный план. Во – первых, нужно найти место для открытия офиса турфирмы. Это место должно находиться либо в центре города (населенного пункта) либо в таком месте где нет других туристических фирм либо этот бизнес начинает только развиваться, кроме того надо чтоб до офиса можно было добраться легко и собственным транспортом и общественным. Статус офиса должен быть в идеале собственным помещением или долгосрочная аренда.  Для конкурентоспособности офиса, он должен располагаться либо в административном офисном здании, в бизнес центре или на первом этаже жилого дома. Для удобства работы желательно иметь офис свободной планировки либо многокомнатный офис. Следует рассчитать стоимость мебели (столы, стулья, кресла, тумбочки, стеллаж для каталогов, шкафы для одежды персонала, вешалки для посетителей, доска для информации, специальных предложений, разрешительных документов и рекламных проспектов, диван для посетителей, журнальный столик, сейф, зеркало, посуда для персонала и для приема посетителей, а также кулер с водой) и оборудования для офиса (компьютеры, телефоны, факс, принтер, сканер, ксерокс, телевизор, CD и DVD плеер для демонстрации фильмах о странах куда предлагают туры, аптечка, часы, концелярские принадлежности, карты мира или глобус). Кроме того следует обратиться к дизайнеру, чтобы он продумал дизайн проекта офиса согласно концепции туристического агентства. Стоит продумать также расположение туалетных комнат для персонала и посетителей.

Штат  офиса должен состоять из генерального директора, зам директора, секретарь, бухгалтер, менеджер по продажам, менеджер по персоналу, продавцы консультанты, курьер, охранник, девушки на телефоне, администратор, коммерческий директор, кассир, туроператоры, юрист.

В обязанности штата входит: встреча клиента, информирование их о наличие туров и услуг фирмы, демонстрация фильма о выбранной стране, буклеты и рекламные проспекты, стоимость данного тура, информация о самой фирме и ее возможностях, обеспечение охраны, дальнейшее обслуживание клиента, обзвон, доставка документации, подсчет баланса, расчет годового плана, расчет зарплаты сотрудникам, расчет денежных средств на содержание фирмы, выплата зарплаты сотрудникам, подбор туров и условий отдыха, сотрудничество с отелями и другими туроператорами, подбор персонала для дальнейшего расширения и работы фирмы, составление договоров и обеспечение их юридической силой, обеспечение общей организации и работы фирмы.

Организационная структура управления в сфере  туризма, также как в любой  другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, они осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.

         Функции аппарата управления

Права, обязанности и ответственность  директора определяются законодательными и правовыми актами, уставом и  договором (контрактом), заключенным  между ним и турфирмой ОсОО «М-тур». Директор осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен общему собранию участников.

Основные функции директора  следующие:

·директор действует от имени  общества, обеспечивает выполнение решений  собрания участников общества;

·издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества;

·в пределах предоставленных  ему прав распоряжается имуществом и средствами общества;

·представляет интересы общества;

·заключает договоры;

·совершает всякого рода сделки и иные юридические акты;

·утверждает штаты и сметы, договорные цены и тарифы на услуги, выдает доверенности, открывает счета  в банках;

·осуществляет прием и  увольнение работников, их поощрение  и наложение взысканий, осуществляет командирование работников, в том  числе за границу, осуществляет оповещение участников о сроках и порядке  проведения собрания, организует ведение  и хранение документации общества.

Бухгалтерский учет на предприятии  осуществляется специальным подразделением - бухгалтерией. Главный бухгалтер  подчиняется руководителю предприятия  и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета и своевременное представление  полной и достоверной бухгалтерской  информации. Бухгалтерия предприятия  обеспечивает обработку документов, рациональное ведение записей в  учетных регистрах, составление  отчетности, а также занимается калькуляцией туров, начислением заработной платы, исполняя функции кассира.

В обязанности старшего менеджера  по туризму входит: формирование и  работа с клиентской базой, разработка и проведение компаний по привлечению клиентов, маркетинговое исследование рынка туристических услуг, организация работы офиса, заключение договоров, оформление туристических документов, консультирование по турпродукту, подбор, разработка, оформление, расчет стоимости и продажа туров, бронирование билетов, гостиниц; консультация клиентов и выявление потребностей.

В организационной структуре  фирмы отделом маркетинга и рекламы, занимается и директор и менеджеры; они занимаются разработкой агрессивной  рекламной политики, изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, используя внешнюю  рекламу, радио и телевидение. Хотя это неприемлемо, необходимо совершенствовать отдел маркетинга, так как он имеет немаловажную роль в деятельности турфирмы, нужно определить и назначить на должность менеджера по маркетингу.