Понятия о командах

В 1993 Красноярский завод холодильников «Бирюса» в соответствии с государственной программой приватизации был переименован в акционерное общество.

 

2.3.  Партнёры

 

Сегодня продукция «Бирюса» реализуется как на территории России, так и в странах СНГ, Монголии, Афганистане. Широко развитая сеть сервисных центров позволяет осуществлять гарантийное и послегарантийное обслуживание продукции на всей территории продаж.

Красноярск, 27 декабря 2011 г, НИА – Реконструкция на Красноярском заводе холодильников «Бирюса» - это не только закупка и монтаж оборудования, но и поиск новых поставщиков. В ноябре делегация директоров по направлениям ОАО «Бирюса» побывала с ознакомительными визитами на ведущих предприятиях Дании и Германии.  
             В Германии специалисты «Бирюсы» посетили два крупнейших в мире производителя оборудования      для порошковой окраски – фирмы «Вустер» и «Айзенманн». В ходе   встреч были обсуждены      предварительные проекты линий, разработанные для красноярского завода холодильников западными специалистами. Сегодня  мировые стандарты и прогрессивные технологии требуют полностью   отказаться от применения растворителей. Метод                  порошкового окрашивания экологически безопасен. При этом с его помощью можно значительно обогатить цветовую гамму выпускаемых моделей. Результаты переговоров с немецкими компаниями будут известны к началу следующего года.  
             В Дании руководящий состав «Бирюсы» посетил компанию «Данфосс», которая занимает лидирующие позиции по производству компрессоров и других комплектующих для холодильного оборудования. Постоянно наращивая мощности, «Бирюса» полностью обеспечивает компрессорами производство бытовых холодильников. Но для выпуска торгового и медицинского оборудования требуются компрессоры большей мощности. Вполне возможно, что «Данфосс» и станет их поставщиком.  
В то же время конкурентом датчан может стать английская фирма «Ранко». Их продукция уже прошла испытания на красноярском заводе и показала хорошие результаты.

 

 

2.4. Организационная структура и кадры предприятия

 

          Главным фактором успешной деятельности  компании является обеспечении  конкурентоспособности выпускаемой  холодильной техники, что достигается  как модернизацией производства, так и развитием человеческого капитала.  Персонал компании является одним из самых важных и ценных активов в достижении её целей и задач. Кадровая политика базируется на необходимости обеспечения эффективности труда и производства и предупреждает четыре основных направления:

• обеспечение компании квалифицированными кадрами, сохранение профессионального коллектива, уважительные, справедливые и доброжелательные отношения между коллегами; 
• мотивации и стимулирование персонала для решения поставленных задач;
• обучение, развитие, профессиональный и карьерный рост сотрудников среди компании;
• обеспечение гарантий и социальная защита работников.

           Общая численность компании работников  «Бирюса» на 31.12.2009 г. составила 2403 человека.

            Возрастной состав работников  компании представлен всеми возрастными категориями, начиная с молодых специалистов, пришедших после окончания учебного заведения и постепенно перенимающих опыт старших коллег, и заканчивая работниками пенсионного возраста, обладающими богатым опытом работы, так необходимым молодым специалистам. Кадровая политика направленна  на систематическое и рациональное обновление кадров компании с сохранением

Преемственности за счёт постоянного притока молодёжи, использования возможностей и способностей кадров всех возрастов.

           Средний возраст работников компании  в 2009 году составил 42 года. Самая  массовая возрастная группа работающих  в возрастном диапазоне от 41-50 лет составляет 26,22 % от общей численности.

          Высшее образование имеют  17,27% работников компании, средне-профессиональное 19,73%, начально-профессиональное 18,56% работников и среднее 44,44%.

          Принципиально важным для обеспечения  успешного  развития предприятия  является создание системы, позволяющей  активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях – от отдельного работника до компании в целом. Для этого компания развивает систему оценки работников, с тем, чтобы сделать её более объективной и информативной , использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки. В свою очередь, результаты оценки влияют на решение о повышении оплаты труда, карьерного роста, на определение потребностей в обучении и развитии.

          Организация системы оплаты труда  и материального стимулирования работников является важной частью общей системы управления персоналом.

          Средняя заработная плата работников  компании в 2009 году составила 15025 рублей. Учитывая сложное экономическое  и финансовое положение компании, в отчетном году прироста зарплаты к 2008 году не произошло. В 2010 году планируется повышение заработной платы на 10%.

          В связи с объявленным руководством  компании приоритетным направлением  по стимулированию повышения  качества продукции, проводились  мероприятия по повышению мотивации персонала. Увеличение разрядов оплаты в сборочных цехах способствовало повышению  престижа работы на сборочных конвейерах и рабочих местах, определяющ0их качество продукции.

            В 2009 году  изменены критерии премирования  для работников компании, отвечающих за непосредственное производство холодильников. Ежедневно с помощью статистических методов оценивается уровень качества изготавливаемой продукции и на основании фактических коэффициентов качества по каждому подразделению, участвующему в процессе  производства, устанавливается нормативный процент премии. Таким образом, работники компании заинтересованы в улучшении качества готовой продукции и могут влиять на результаты своего труда.

           Ещё одним важным инструментом  в оплате и стимулировании труда  является внедрение бригадной формы организации труда в цехах завода холодильников и оценка результатов работы каждого конкретного рабочего с помощью коэффициента трудового участия  (КТУ). На участках, в бригадах определена стоимость каждого рабочего места и позиции повышения/понижения КТУ с учётом трудового вклада работника на данном рабочем месте. Это стимулирует рабочих компании осваивать смежные операции, профессии и даёт возможность повысить уровень квалификации, мастерства работников и качество произведённой продукции.

             Одним из приоритетных направлений  кадровой политики компании является  повышение привлекательности работы  на предприятии для молодых  специалистов. Численность молодых  работников и специалистов в  возрасте до 31 года составляет около 26%.

            В компании созданы условия  для выявления перспективных  молодых работников с целью  их дальнейшего профессионального  роста, формирования качеств личности, содействия и продвижение творческих  разработок молодых специалистов. Особенное внимание уделяется привитию молодежи принципов поведения в духе корпоративных ценностей компании.

          Существующая система мотивации  персонала предусматривает не  только материальные вознаграждения, но и различные виды нематериальной мотивации: награждение лучших работников компании корпоративными наградами  и присвоение им корпоративных званий, награждение победителей производственных соревнований и профессиональных конкурсов. Это способствует не только формированию единых корпоративных ценностей и традиций, но также увеличению имиджа компании среди конкурентоспособных компаний региона и привлечение к работе высококвалифицированных специалистов.

             В соответствии с программой  управления персонала важным  элементом управления персонала важным элементом управления корпоративной культуры  является ежемесячный выпуск корпоративной газеты. Реализация этого проекта позволяет установить обратную связь с персоналом компании. Не менее эффективными инструментами создания единого информативного пространства, обеспечения повышения информированности сотрудников и улучшения коммутационных потоков внутри компании является внутренний сайт и информативные стенды, размещенные во всех производственных цехах. В качестве канала обратной связи администрацией компании также используется «горячая линия».

             За 2009 год произошло уменьшение  численности работников на 907 человек. Основными причинами снижения  численности явилось: переход на  покупной  компрессор, внедрение  мероприятий по бережливому производству, а также финансовый кризис, повлекший уменьшение спроса на выпускаемую компанией продукцию и как следствие уменьшение численности работающих. Количество  вновь принятых работников в 2008 году  эта разница составила 24,5%.

             Текучесть кадров в 2009 году составила 35,08% что на 13,97% выше, чем в 2008 году. Что не могло не отразиться на работе команды.

 

 

2.5. Лица, входящие  в состав органа управления

 

Состав совета директоров.

ФИО	Год рождения
Городов  Павел Алексеевич (председатель)	1968
Исаев Марат Мурсалимович	1968
Козырев Дмитрий Анатольевич	1965
Синников Сергей Иванович	1956
Слинкин  Виталий Степанович	1937
Суровцев  Виктор  Евгеньевич	1952
Филатов Александр Анатольевич	1967

 

Единоличный исполнительный орган.

Лозинский Святослав Викторович

1973

 

Состав коллегиального исполнительного органа.

ФИО	Год рождения
Лозинский Святослав Викторович  (председатель)	1973
Девятков Александр  Валерьевич	1977
Криворучко Дмитрий  Иванович	1947
Любанова Белла Шоломовна	1965
Семенюк Елена  Геннадьевна	1960
Сипкин Сергей Владимирович	1971
Шуринов Александр Владимирович	1960
Яньшин Алексей Николаевич	1970

 

Организационная структура предприятия ОАО Красноярский завод холодильников «Бирюса» изображена на рисунке 1.

 

2.6. Постановка  проблемы

 

              В ходе анализа работы предприятия была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Эта проблема связана с тем, что на предприятии работают люди с разными психотипами. Также одним из факторов оказывающих влияние на данную проблему является текучесть кадров, что, безусловно, влияет на работу команды. Потому что если бы управленческая команда работала эффективно, то персонал дорожил бы своим рабочим местом, то  и текучесть кадров была  бы минимальной. Финансовый кризис тоже не мог не отразиться на работе команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Глава Рекомендации  по устранению проблемы

3.1.1. Каким должен  быть лидер в команде?

        Прежде  всего, у него должно быть личное  желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

      Существует  два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.