Понятия о командах

2) межличностный (интерперсональный); 3) ролевой; 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.
1. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение
2. внутрикомандных коммуникаций.
2. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
3. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд:

• постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;
• специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;
• достижение выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии:
• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение  диагностики: встреча консультанта  с командой без руководства; участие  и консультанта, и руководства  в первой встрече; проведение  руководством первой встречи  по формированию команды без  участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.  

1. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
2. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
4. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.
2. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание  результатов. Завершающая стадия  формирования команды — оцениваются  результаты предыдущих стадий, разрешаются  идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команд.  

1. 5. Эффективность  команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
• конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Таким образом, если подводить итог данной главы, то автором курсовой работы были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Выявлены были основные типы команд и признаки методы их формирования. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразованию, в которой показано было развития командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию. После того как я раскрыла теорию курсовой работы, считаю необходимым описать действия на практике. Как же формируются команды в реальных организациях, и какие проблемы стоят перед ней мы рассмотрим в следующей главе.

2. Глава ОАО  «Красноярский завод холодильников  «Бирюса»

2.1. Описание предприятия

Красноярский завод холодильников «Бирюса» один из крупнейших производителей холодильной техники в России.

Основные направления деятельности Компании «Бирюса» - производство бытовых холодильников, торгового и медицинского холодильного оборудования. В 2006 году Компанией было освоено производство шкафов для хранения вина, льдогенераторов.

Красноярский завод холодильников «Бирюса» имеет производство полного цикла - до 90 % деталей изготавливаются самостоятельно из материалов и комплектующих известных мировых производителей, таких как BASF, Danfoss, DOW, Ticona, Ilpea, Samsung. Производство оснащено оборудованием ведущих фирм из Германии, Италии, Японии, Кореи.

Подтверждением успехов последних лет являются международные призы, которые получил завод. В 1993 году: Приз за коммерческий престиж, вручен в Мадриде; в 1994 году: Приз "Золотой глобус" в Бельгии; в 1995 году: Приз "Факел Бирмингам" за успешное экономическое выживание и развитие в условиях социально-экономического кризиса; в 1997 году: Приз "Золотой Меркурий"; в 2001 году за высокую деловую активность и эффективную деятельность по итогам работы за год предприятие отмечено дипломом победителя конкурса "1000 лучших предприятий России - 2001"; в 2002 году ОАО "КЗХ "Бирюса" присвоено звании «Лидер региональной экономики» в номинации "Автоматизация и механизация производственных процессов в области серийного выпуска холодильной техники"; в 2003 году изготовлены первые промышленные образцы медицинского оборудования; в 2004 году: премия "Российский Национальный Олимп" в категории "Крупный бизнес. Промышленные предприятия"; в 2005 году: премия "Лучший российский экспортер". Предприятие стало победителем в номинации "Лучший экспортер отрасли" (машиностроение, промышленное оборудование) по итогам 2004 года;  в 2010 году: премия "Лучший российский экспортер 2009". Компания «Бирюса» была признана лучшей среди предприятий отрасли «Машиностроение (промышленное оборудование, бытовая техника)».

2.2.Сведения о  государственной регистрации

         ОАО «КХЗ» Бирюса» зарегистрировано 12 августа 1993 года г. Администрацией  г. Красноярска за номером 304.

         ОАО «КХЗ» Бирюса» является  правопреемником государственного предприятия «Красноярский завод холодильников «Бирюса», зарегистрированного 18.12.1991 г.

Государственное предприятие «Красноярский завод холодильников «Бирюса» было создано на базе структурной единицы «Красноярский завод холодильников» Производственного объединения «Красноярский машиностроительный завод».