Понятия о командах

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)
Цель – та же, что и у организации	Специфическое видение или цель
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и достаточны»	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания
Нет синергетического эффекта	Есть синергетический эффект

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:

1. Члены команды объединены  общими намерениями, целями и  задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге  для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают  утверждение, что совместная работа  более эффективна.

Что касается специфики команд с организационной точки зрения, то в этом они схожи со многими другими коллективными формированиями. Обратимся к классификации рабочих групп Пугачева В.А., который выделяет:

• Командные рабочие группы: руководитель и его помощники;
• Целевые рабочие группы: работники, выполняющие общие задания;
• Комитеты: относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий [8,с.209].

 

1.2. Типы команд

 

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель

Горизонтальная команда

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Другое название специальных групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

Специализированная (проектная) команда

Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда  формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

- интактными командами  Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное  время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного  количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Целенаправленные или самопроектирумые команды

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.3. Этапы развития команд (по Тэкману).

 Преимущество  и недостатки команд

Л.Е. Чeрeдникoвa (проректор по научной работе Сибирского института финансов и банковского дела, кандидат экономических наук) отмечает, что эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы. В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Я посчитала целесообразным взять за основу Пятиступенчатую модель Такмана (таблица 2).

 

Таблица 2. Этапы развития по Тэкману

Название этапа	Краткая характеристика	Роль лидера
Формирование	- Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; - Происходит обсуждение  в самом общем виде назначения  команды, ее целей, состава, механизмов  работы и т.д. - Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; - Возможны опасения и  колебания, связанные с не совсем  ясным представлением о предстоящей  работе в команде; - Разделяемое всеми понимание  присутствует в незначительной  степени; Низкая приверженность интересам команды.	- Познакомить членов команды  друг с другом, если они незнакомы; - Создать непринужденную  и комфортную обстановку; - Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение  ответственности и ролей.
Бурление	- Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; - На поверхность выходят  разногласия и противоречия; - Назначение команды, стиль  руководства, групповые роли, модели  взаимодействия и поведения –  все может быть поставлено  под сомнение и оспорено; - Внутренние проблемы команды выходят на первый план; - Чувства находят свое  выражение; - Возможно возникновение  межличностных конфликтов; - Обращение к прошлым  инцидентам и проблемам; - Формируется готовность  принять риск совместной работы; - Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе.	- Помогать команде успешно  решать споры; - Обеспечивать обмен мнениями  и конструктивное обсуждение  проблем. - Воодушевлять команду  на достижение намеченных целей; - Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды; - Команда может отвергнуть  признанного лидера и определить  альтернативный способ управления  своими делами.
Нормирование	- Установление норм и  процедур работы; - Формирование приемлемого  стиля руководства; - Распределение ролей  и формирование моделей взаимодействия; - Развитие сотрудничества  и взаимной поддержки; - Формирование механизмов  принятия решений, контроля и обратной связи; - Становление отношений  с внешней средой команды.	- Обеспечивать формирование  норм и механизмов, способствующих  эффективной работе команды; - Согласовывать устремления  каждого члена команды с общими  целями и ценностями; - Способствовать сплочению команды.
Функционирование	- Команда объединена и  может эффективно работать для  достижения поставленных перед  ней целей; - Общее понимание проблем; - Взаимная поддержка и  взаимопомощь; - Комфортная атмосфера, стимулирующая  достижение новых высот; - Развитие, профессиональный  и личностный рост членов команды.	- Регулярно оценивать  эффективность работы команды  и результаты ее деятельности; - Предоставлять членам  команды обратную связь; - Делегировать дополнительные  полномочия членам команды; - Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности.
Перемена или расставание	- Роспуск или переформирование  команды после выполнения ею  поставленной задачи; - Возможен также вариант  постановки перед командой новых  задач.	- Информировать членов команды о предстоящих переменах; - Оценивать проделанную  ими в команде работу и то  чему они научились; - Поощрять членов команды  к тому, чтобы они в дальнейшем  не теряли связи друг с другом  и поддерживали отношения

 

Преимущества команд

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд 

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить рабочие задания и когда.

 

1.4. Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования  в организации;

2) непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений (команда определяется  как группа из более двух  человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и  направленных в сторону общей  цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных  взаимоотношений. В организации  может существовать несколько  отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный  на целях),