Лекции по "Управление персоналом"

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. 
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию.Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка не в  целом, а по одной из характеристик. 
Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

Изменение стандартов в ходе аттестации. 
Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Благодатная почва для  вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка к аттестации.

Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение  всего оцениваемого периода. 
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетно-сти, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

Использование узкого диапазона оценок. 
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку. 
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка восприни-мается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.

Сравнение работников -друг с другом, а не со стандартами деятельности. 
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование  с сотрудником по результатам  аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного  процесса. В тех организациях, где  издают внутренние методические пособия  по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

 

43.

Сведение и обработка  данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:-составляются сравнительные таблицы эффективности работников;-выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);-выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);-готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований  по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых  от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации  с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке  поощряет работников. В срок не более  двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам  аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его  согласия. При невозможности этого  руководитель организации может  в тот же срок в установленном  порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством  Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним  трудового договора по результатам  данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности  сотрудника, признанного по результатам  аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим.

 

44.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или  субъекта управления) имеется необходимый  набор благ, который соответствует  потребностям человека. При этом мотивы деятельности могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны  с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают  получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Менеджмент имеет большой  выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально  знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться  мотивированием, основанном на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование  вознаграждением и доверием. В  системе мотивации нужно найти  правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью  санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности  в себе. В то же время благоприятные  оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Положительные  меры действуют эффективнее, чем  отрицательные. В случаи применения негативных мер воздействия лучше  всего это делать наедине с  подчиненным. В этом случаи они, как  правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

 

  45.  Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов , из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Эта мысль была детально разработана  его современником, психологом из Гарварда, Мурреем .

1.         Физиологические потребности являются  необходимыми для выживания. Они  включают потребности в еде,  воде, убежище, отдыхе и сексуальные  потребности.

2.         Потребности в безопасности и  уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и психологических опасностей  со стороны окружающего мира  и уверенность в том, что  физиологические потребности будут  удовлетворены в будущем. Проявлением  потребностей уверенности в будущем  является покупка страхового  полиса или поиск надежной  работы с хорошими видами на  пенсию.

3.         Социальные потребности, иногда  называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее  чувство принадлежности к чему  или кому-либо, чувство, что тебя  принимают другие, чувства социального  взаимодействия, привязанности и  поддержки.

4.         Потребности в уважении включают  потребности в самоуважении, личных  достижений, компетентности, уважении  со стороны окружающих, признании.

5.         Потребности самовыражения —  потребность в реализации своих  потенциальных возможностей и  росте как личности.

 

 

46.Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и ьсз.южных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

 

 

47.Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе  моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся  подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной  трактовки моральные стимулы  отождествляются сов сей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

 

 

48,49.Материальная мотивация — это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов.

Кадровое управление знает, что есть два способа мотивации  персонала: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация существует для того, чтобы привлечь сотрудников  к работе, при этом их желание  трудиться для достижения определенной цели не должно основываться на получении  материальной выгоды. Принимая во внимание положение с уровнем зарплат  в стране, получается, что нематериальная мотивация не оправдывает саму себя

 

 

50.

 

 

51.Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура»  появился в XIX веке. Он был сформулирован  и применен немецким фельдмаршалом  Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.