Лекции по "Управление персоналом"

Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации  могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Сотрудник- Первичная ориентация и выбор профессии, Выбор организации и должности, Ориентация в организации, Оценка перспектив и проектирование роста, Реализация роста.

Менеджер по персоналу- Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место, Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв, Дополнительная подготовка, Программы работы с резервом, Продвижение, Новый цикл планирования.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) - Оценка результатов труда, Оценка мотивации, Организация профессионального развития, Предложения по стимулированию,Предложения по росту

 

37.

Кадровый резерв – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

Виды кадрового  резерва.

1. По виду деятельности:--резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;--резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы.на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:--группа  А - кандидаты, которые могут  быть выдвинуты на вышестоящие  должности в настоящее время;-- группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы  формирования резерва:

1)принцип актуальности  резерва предполагает учет реальной  потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен  формироваться из расчета, что  сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва говорит о необходимости  учитывать требования к квалификации  кандидата при работе в определенной  должности; 

3) принцип перспективности  кандидата включает несколько  требований. В их числе ориентация  на профессиональный рост, требования  к образованию, возрастной уровень,  стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом,  состояние здоровья.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной  всесторонней оценке информации о деловых  и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1.         Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2.         Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3.         Определение кандидатов в резерв.

4.         Принятие решения о включении в резерв.

5.         Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва  необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Для проведения планомерной  систематической работы с резервом кадров в организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38.

Оценка  результатов деятельности персонала  организации заключается в сравнении  фактических результатов его  деятельности с требуемыми (плановыми) результатами. Она направлена на определение  качества выполнения должностными лицами своих обязанностей. Оценка результатов  деятельности персонала организации  является одной из основных составляющих оценки персонала.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

• при назначении на должность;
• периодически;
• при формировании резерва для назначения на высшие должности;
• направления на учебу.

В самом общем виде результат деятельности должностного лица органа управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах ресурсов организации. При  этом важное практическое значение имеет  правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели деятельности организации.

Для оценки результатов деятельности персонала  требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и  объемы работы (например: качество разработанных  документов, качество подготовки и  количество проведенных мероприятий) и ее результаты (общее состояние  структурного подразделения в организации).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности  выполнения закрепленных за ними должностных  обязанностей.

На  практике, при оценке результативности труда руководителей и специалистов, используются как количественные показатели, т.е. прямые, так и косвенные, характеризующие  факторы, влияющие на достижение результатов  деятельности организации (структурного подразделения, органа управления).

Для оценки результативности труда должностных лиц органов управления применяются различные методы, основными из которых являются:

управления  по целям, шкалы графического рейтинга, вынужденного выбора, описательный, оценки по решающей ситуации, анкет и сравнительных анкет, шкалы рейтинговых поведенческих установок,  шкалы наблюдения за поведением.

 

39.

Аттестация персонала  — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы  на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных  с изменением компенсационного  пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

2. Принятие решений, связанных  с развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о  том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие решений, связанных  с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации  и выявлением рабочих проблем.  При этом в ходе аттестации  работника оцениваются:

• достижение результатов; • потребность в обучении; • улучшение деятельности.

 

40.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа: 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в  данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка  до года и др.

График проведения аттестации доводится  до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы  в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную  информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки. Аттестация персонала может быть нацелена на:1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;•  изменение системы поощрения (наказания);2. Принятие решений, связанных с развитием  организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами  организации):• информирование сотрудников  о том, чего ждет от них фирма;•  развитие карьеры;• личное развитие;3. Принятие решений, связанных с оценкой  текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих  проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:• достижение результатов;• потребность в  обучении;• улучшение деятельности.

 

41.

Для оценки результатов деятельности персонала требуется довольно большое  количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например: качество разработанных документов, качество подготовки и количество проведенных  мероприятий) и ее результаты (общее  состояние структурного подразделения  в организации).

В органах управления выделяют три категории должностных лиц: руководители, специалисты и вспомогательный (технический) персонал.

Должностные лица каждой из этих категорий вносят свой вклад  в управленческий процесс:

специалисты вырабатывают предложения  и готовят варианты решений, а  также проводят принятые решения  в жизнь;

руководители оценивают  качество подготовленных вариантов, принимают  решения и  контролируют их исполнение;

вспомогательный персонал оформляет, учитывает и рассылает принятые решения, собирает и систематизирует  информацию о состоянии организации  и ходе выполнения принятого решения.

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя, как правило, выражается через текущие и конечные  итоги деятельности организации. Такими критериями могут выступать:

• состояние готовности подчиненной ему организации к выполнению задач по предназначению;
• качество выполнение поставленных вышестоящими органами управления задач;
• социально-экономические и социально-психологические условия труда персонала организации (например, уровень подготовки должностных лиц органов управления, мотивированность персонала, отношение подчиненных к выполнению своих обязанностей, моральный климат в коллективе  и т.п.).

 

42.

Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Так как  оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.

Разные стандарты  для работников, выполняющих одинаковую работу 
Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. С данной ошибкой тесно связана другая.