Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

ОАО «Газпром» совместно с голландской газовой компанией «Газюни» успешно реализует крупный образовательный проект по переподготовке кадров. В нем участвуют как руководители, так и рядовые сотрудники российской корпорации.

Одним из результатов такого сотрудничества стало решение Gasunie, «Газпрома» и университета города Гронинген учредить Energy Delta Institute (EDI) - институт «Энергетическая дельта». «Газпром» вошел в состав Международного наблюдательного совета нового учебного заведения [27].

Учебная программа EDI представляет особый интерес для российской корпорации. Во-первых, она развивает у студентов навыки стратегического мышления, а во-вторых, у них появляется возможность для расширения международных контактов и приобщения к западноевропейской корпоративной культуре.

Сегодня институт предлагает студентам широкий набор, начиная от программ базового уровня (таких, например, как «Структура формирования стоимости газа») и заканчивая магистерской подготовкой, после которой специалистам присваивается ученая степень магистра. И это не просто громкое слово - в ходе обучения в EDI человек действительно становится настоящим мастером своего дела.

В последние два года в институте были запущены такие новые программы, как «Управление безопасной эксплуатацией газотранспортной системы», «Управление жизненным циклом газовых месторождений», налажен обмен опытом между специалистами из разных стран в области диспетчерского управления. Последнее направление особенно актуально, поскольку российские нефтегазовые вузы не готовят специалистов этого профиля. Сегодня в «Газпроме» рассматривается вопрос о создании Международной школы диспетчеров, часть работы которой будет базироваться как раз на семинарах EDI.

Особое внимание также уделяется подготовке и повышению квалификации специалистов и рабочих в сфере геологии и освоения месторождений углеводородов, переработки нефти и газа, транспортировки голубого топлива. Кадровые службы стараются заранее просчитывать, какие профессии, где и в каком количестве потребуются, и, исходя из этого, начинать готовить будущих сотрудников в учебно-курсовых комбинатах предприятия либо на базе корпоративного института и его филиалов. В последнее время намечается отказ от узкой специализации, что повышает требования к уровню квалификации персонала. Современному работнику необходимо быть разносторонне образованным и компетентным в различных областях.

В последние годы ситуация на рынке труда радикально меняется. Инициатива переходит в руки наемных работников, от профессионализма которых все чаще зависят сами работодатели. По мнению экспертов, последние теперь не столько покупают человеческие ресурсы, сколько продают преимущества работы в том или ином бизнесе [20].

Эти перемены во многом связаны с ухудшением демографической ситуации в России и постоянным сокращением численности трудоспособного населения. Учитывая, что средний возраст, в котором инженерно-технические работники начинают профессиональную деятельность, составляет 22 года, в 2010 году произойдет резкий рост дефицита трудовых ресурсов. В 2021 году стоимость привлечения молодых специалистов станет максимальной. (Рис.3.3)

Рис.3.3. Численность трудоспособного населения, с 2008 по 2026 годы

Чтобы обеспечить реализацию производственной стратегии на ближайшие 20 лет, любому крупному предприятию уже сейчас необходимо максимально увеличить долю молодых специалистов и рабочих. Иначе, когда опытные сотрудники начнут уходить на пенсию, переводить на освободившиеся вакансии будет просто некого. Поэтому в большинстве функционирующих на нашем рынке глобальных международных компаний (таких как Mars, Deloitte & Touche, PricewaterhouseCoopers) отлично знают, что в уже никого не удивишь специальными программами подбора и стажировок молодых специалистов.

С 2007 года в некоторых дочерних предприятиях на все стартовые позиции привлекают исключительно выпускников с высшим и средним профессиональным образованием. Кроме этого, на предприятиях широко используется механизм временного трудоустройства студентов и учащихся для прохождения производственной практики: только за 2006 год через дочернее общество прошли 430 практикантов.

С 2004 года последовательно внедряются механизмы конкурсного подбора персонала, в том числе молодых специалистов.

По мысли организаторов, конкурс призван продемонстрировать возможность карьерного продвижения для тех работников, кто уже «перерос» свою нынешнюю должность, стать для них своего рода кадровым «лифтом».

В процессе разработки конкурсных заданий организаторы стремились минимизировать субъективизм оценки, обеспечить прозрачность и открытость критериев отбора. На конкурсе тестировались не только профессиональные, но деловые и личностные качества участников. Целью таких акций стало внедрение новых кадровых технологий, направленных на поиск талантливых и перспективных специалистов и создание эффективного резерва, позволяющего быстро и за счет собственных сил заполнять освобождающиеся руководящие вакансии.

Для анализа мастерства испытуемых применяются и игровое моделирование, позволившее, в частности, определить их навыки совместной работы над общей задачей; умение не только принимать управленческие решения, но и отстаивать их перед руководством в конкретных производственных ситуациях; способность к творчеству и стремление проявлять профессиональную инициативу.

По итогам конкурса сотрудники, показавшие высокие результаты, включаются в кадровый резерв предприятия. После оценки их деятельности в реальных производственных условиях они получат предложение занять вышестоящую должность.

Таким образом, реализуемая на предприятии кадровая стратегия позволяет осуществлять отбор действительно лучших кандидатов, обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Разумеется, сотрудничество с победителями конкурса не ограничится их трудоустройством в компанию. На следующем этапе начнется серия мероприятий по производственной и социально-психологической адаптации коллег, составление индивидуальных планов профессионально-личностного развития.

До недавних пор молодые специалисты распределялись в подразделения и филиалы предприятия в основном на рабочие должности и в связи с отсутствием вакансий занимали их достаточно долго. Теперь же для наиболее способных представителей этой категории сотрудников перспективы карьерного роста станут более очевидными.

Новая схема - подбор руководителей «изнутри» с продвижением наверх самых способных, проверенных - более эффективна как с экономической, так и с организационной точки зрения. И, что тоже крайне важно, это существенно повышает трудовую мотивацию молодых работников, создает для них новые стимулы в деле профессионального совершенствования.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Программа профессиональной переподготовки кадрового резерва руководителей ОАО «Газпром» стартовала в январе 2004 года. В напряженном ритме обучения, включающем лекционные и практические занятия, деловые игры и тренинги, двухнедельную стажировку в компании «Газ де Франс», менеджеры проводят более 530 часов, то есть примерно четыре месяца.

Идея сформировать резервную команду управленцев для решения стратегических задач исходила от самого Председателя Правления ОАО «Газпром» Алексея Миллера, по личному распоряжению которого и была запущена эта программа. Мотивы просты и понятны: корпорация находится в стадии реформирования, идет диверсификация направлений ее деятельности, создаются новые управляющие компании, готовятся к запуску поистине грандиозные проекты. Понятно, что в такой ситуации необходимо иметь кадровый резерв, которому можно поручить реализацию всех этих задач. А критерием отбора «студентов», помимо уровня их профессионализма, служат психологические особенности каждого из участников, его желание работать в команде, продвигаться по карьерной лестнице и настрой на победу.

Безусловно, подготовка достойных преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате - повышения эффективности работы всего персонала.

3.3 Особенности  планирования и развития деловой  карьеры в ОАО «Газпром»

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО «Газпром» и определение карьеры, в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что  предполагает определенную изобретательность  при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть  заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы  развития производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов, определяющих заинтересованность  сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду не  только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение  квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование  и т.д.;

5) социально-психологического  комфорта и удовлетворенности, что  обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия  и т.п. (при повышении в должности  или квалификации и т.д.);

6) объективности, что предполагает  исключение влияния субъективных  факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих  развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные  качества, самореализация (на базе  роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении  по службе и т.п., социальное  признание как свидетельство  одобрения окружением стремления  работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и  т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко  определяющая формы и пути  развития карьеры), общепринятые  социальные ценности (человеческое  достоинство, гражданский долг, материальное  благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно  планам развития, модернизации и  т.п.), внедрение новой техники  и технологии, переход на новые  экономические отношения, формируемые  развитием общества и страны  в целом, качество и эффективность  труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии  карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам:

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.