Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Будучи мотивом деятельности именно цель направляет и регулирует человеческую активность. Формулирование целей в карьерном процессе, как и в любом другом виде деятельности, очень важно, так как это позволяет руководить карьерой, сравнивая ее нынешнее состояние с состоянием, обусловленным целью. На основе оценки «несогласования» параметров осуществляется корректировка действий (обратная связь).

При формулировании целей необходимо учитывать их характеристики, которые состоят в следующем:

конкретное выражение;

формализованное описание;

реальная достижимость;

параметрическая определенность результата;

четкая привязка ко времени;

наличие стандартов контроля, которые разрешают строить заключения в процессе деятельности о степени достижения ожидаемых результатов.

Другими словами, цель при планировании карьеры представляет собой четко обозначенное временем и точно определенное с точки зрения параметров состояние.

Цель отличается от миссии конкретностью, так как в миссии четко и коротко формулируется качественное описание специфики карьеры, а в цели дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе построения карьеры и определяются приблизительные сроки ее реализации.

Работа по стратегическому планированию карьеры, проведенная на первом, втором и третьем шаге, позволяет сформулировать положение о карьерной миссии.

Положение о миссии - это видение карьеры и ценностей, которые лежат в основе, то есть формулировка того или иного представления о карьере.

Сформулированное положение о карьерной миссии позволит предположить оптимальное направление карьерного развития (горизонтального, вертикального, ступенчатого или центростремительного). Если для человека карьера имеет значение лишь как возможность совершенствования знаний, умений и привычек, а достижение популярности, славы, выгоды не имеет особого значения, то, возможно, не имеет смысла тратить энергию и время на вертикальный карьерный рост, и более целесообразно сосредоточиться на самосовершенствовании, то есть на построении горизонтальной или центростремительной карьеры.

С другой стороны, если в результате анализа индивид приходит к выводу, что в карьере его интересует должностной рост или достижение популярности, славы, выгоды, то в данном случае необходимо более тщательно подходить к вопросам как индивидуального стратегического планирования карьеры, так и ее планирования организацией. При выявлении таких сотрудников во время консультирования по вопросам карьеры, в организации необходимо обязательно изучить возможности вертикального карьерного роста для них.

Карьерные цели целесообразно сопоставить с карьерными возможностями. Поэтому следующий этап стратегического планирования - определение карьерной позиции (или рассмотрение карьерных возможностей субъекта с точки зрения их значимости для предприятия). Другими словами, для определения карьерного положения и возможных перспектив роста необходимо проанализировать карьерный потенциал индивида и степень его востребованности на предприятии. Степень соединения возможностей индивида с потребностями в них на предприятии позволит обнаружить необходимые компоненты для построения карьеры.

Следующая задача планирования - идентификация и анализ рабочего места (реального или потенциального), то есть выявление должности или рабочего места, требования которых наиболее полно отвечают имеющемуся у данного конкретного индивида карьерному потенциалу.

Чтобы решить эту задачу, необходимо разбить имеющиеся должности (на которые реально или потенциально претендует индивид) на сегменты или группы, объединенные определенными общими характеристиками. Это поможет обнаружить степень соответствия способностей индивида требованиям тех мест, на которые он претендует.

Под профилем рабочего места понимается описательная характеристика общих особенностей должностей, которые входят в тот или иной сегмент, а также требований, которые выдвигаются к работнику для успешной работы в данной сфере (в частности, к его общеобразовательной и профессиональной подготовке, физических и психологических качеств). Профиль рабочего места изучается по следующим основным направлениям:

должностные требования;

критерии отбора;

причины найма;

процесс принятия решения.

Следующая задача стратегического планирования карьеры состоит в определении соответствия между профилем рабочего места и карьерным потенциалом индивида. Предлагается для упрощения изложения такие соответствия именовать тактическими единицами карьеры (ТЕК). Итак, тактическая единица карьеры - это деловая среда, где требования рабочего места отвечают возможностям, интересам и склонностям индивида (его карьерному потенциалу) [10, с. 78]. ТЕК отвечает следующим характеристикам:

ТЕК имеет конкретную группу рабочих мест;

в границах ТЕК индивид имеет определенных конкурентов, которые претендуют на те же должности;

ТЕК содержит в себе определенные знания, умения и привычки, распределенные по сериям.

Принимая во внимание эти характеристики, можно определить ТЕК субъекта планирования. Наиболее простым, эффективным и наглядным способом для идентификации ТЕК является матрица. Подобная матрица применялась Д.К.Каннетом для определения стратегических единиц в бизнесе (то есть соответствие создаваемого продукта потребительскому рынку) [8, с. 198]. Поскольку знания, умения и возможности работника в условиях рыночной экономики тоже принято считать товаром, а предприятие с его конкретными рабочими местами и должностями - потребителем, можно считать применение матрицы Д.К.Каннета целесообразным и обоснованным.

Матрица для выявления тактических единиц карьеры представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица тактических единиц карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

'Знания, умения, привычки	Группа должностей 1	Группа должностей 2	Группа должностей 3
Серия 1	+		+
Серия 2		+	+
Серия 3	+

Горизонтальная ось этой матрицы содержит группы рабочих мест или должностей, а вертикальная - серии знаний, умений и привычек индивида. Другими словами, по горизонтали фиксируются реальные, а так же потенциальные рабочие места, которые были идентифицированы на пятом шаге. По вертикали - серии групп знаний, умений и привычек, которыми владеет индивид на данный момент, то есть результат работы четвертого шага. Потом соотносятся серии знаний умений и привычек индивида с требованиями должностей или рабочих мест. Это соотношение указывает на два первичных фактора для анализа карьеры, которые рассматривались на втором этапе:

что может предложить индивид;

на какой должности может быть затребован его потенциал.

Необходимо исследовать этот процесс относительно каждой группы должностей. Каждое соответствие между требованием рабочего места и возможностью индивида отмечается знаком «+» и является тактической единицей карьеры. Здесь он (работник) имеет определенную серию знаний, умений и привычек, приобретая потенциальные права на определенную должность.

Если матрица содержит много тактических единиц карьеры, то субъект планирования имеет большой карьерный потенциал и может выполнять разноплановую работу. Если же тактических единиц карьеры в построенной матрице сравнительно мало, значит, индивид сфокусирован в своем подходе к развитию карьеры. Не все тактические единицы карьеры равны между собой по значимости. В некоторых из них субъект владеет наибольшим знанием в специфике работы, лучше понимает должностные обязанности. Сопоставляя проведенный анализ профиля рабочего места с анализом знаний, умений, привычек и опыта, можно определить те сферы, которые проявляют сильные стороны индивида, а также сильнейшие ТЕК. Если субъект ориентирован на горизонтальном росте в карьере, этой информации ему будет недостаточно для того, чтобы приступить к согласованию своих карьерных претензий с интересами предприятия, а если индивид не уверен, какое направление карьерного роста ему лучше выбрать, то необходимо учесть и проанализировать наличие конкурентов в любой ТЕК.

Под конкурентами в данном случае понимаются те, кто:

претендует на ту же должность;

старается занять то же положение на предприятии.

Анализ конкурентов проводится в два этапа:

выявление конкурентов;

идентификация расхождений между субъектом и его конкурентами с точки зрения предприятия.

Для этого необходимо возвратиться к выявленным тактическим единицам карьеры по группам должностей в любой ТЕК и их требований. Эти показатели и составят параметры конкурентов.

Чтобы упростить этот анализ и представить наглядное сравнение между индивидом и его конкурентами, предлагается составить «конкурентную карту». Эта карта покажет состояние индивида относительно его конкурентов, где показателями будут качество, уникальность и значимость их знаний, умений и привычек. Кроме того, она продемонстрирует ценность карьерного потенциала индивида. Вертикальная ось этой карты описывает значимость знаний, умений и привычек, которая может быть высокой, низкой или умеренной. Горизонтальная ось - их качество. Здесь возможна низкая, средняя или высокая оценка. Задача состоит в том, чтобы разместить индивида и его конкурентов на этой карте. Пример представлен в таблице 2.4

Таблица 2.4 Конкурентная карта Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

ЗНАЧИМОСТЬ	Высокая	«нужный работник»	«высокий спрос у работодателя»	«незаменимый работник»
	Умеренная	«временщик»	«середнячок»	«овладение предприятием»
	Низкая	«потенциальный безработный»	«серая лошадь»	«хороший работник»
		Низкое	Среднее	Высокое
	КАЧЕСТВО

Построение этой карты будет одним из этапов конкурентной дифференциации. Под дифференциацией понимается уникальность того, как выглядит карьерный потенциал индивида на предприятии в сравнении с возможностями его конкурентов.

Существует четыре категории, по которым можно повести реальную дифференциацию:

образование;

знания, умения, привычки;

опыт работы:

стиль поведения.

Дифференциация любой из перечисленных категорий означает выявление их уникальности и значимости в том или ином отношении. При этом необходимо обнаружить именно те признаки уникальности и значимости, которые являются важными для организации. Примером такой дифференциации может служить окончание престижного учебного заведения, наличие «красного» диплома или редчайшей специальности, в которой предприятие испытывает значительную потребность.

Таким образом, главная задача на основе ТЕК определить все существующие сферы дифференциации с помощью профиля должности, перечня знаний, умений и привычек индивида и карты конкурентов. Исходя из этой информации, можно определить возможность дифференциации индивида и его конкурентов с точки зрения предприятия и зафиксировать его преимущества перед конкурентами в любой ТЕК.

Следующий этап стратегического планирования карьеры - согласование карьерных претензий индивида и интересов предприятия

Для разработки карьерной стратегии необходимо определить какие ТЕК являются более перспективными с точки зрения реализации карьерного потенциала, по каким критериям, выдвинутым предприятием, индивид имеет сильную, а по каким слабую позицию в сравнении с конкурентами.

Для определения перспективности ТЕК необходимо учитывать:

привлекательность и рост предприятия, в котором находится ТЕК;

позицию индивида на этом предприятии.

Привлекательность предприятия зависит от степени ее соответствия ожиданиям и представлениям индивида о жизненном пути и развитии карьеры.

Как правило, каждый сотрудник в той или иной степени осознает степень привлекательности предприятия, как для него самого, так и для потребителей, инвесторов. Задача стратегического планирования в данном случае состоит в том, чтобы превратить эту информацию из пассивной в активную с помощью использования ее для стратегического планирования.

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в сроках жизненного цикла. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад), которые влияют на качественный спрос на персонал.

Стадию развития предприятия можно определить, проанализировав его контракты, возможные новые направления работы, количество и качество клиентов. Оценить, насколько оно стабильно можно по косвенным признакам: по обстановке и состоянию помещения, по объявлению конкурсного набора сотрудников на ряд новых должностей, которое может свидетельствовать об его стойком развитии и расширении.

Следующая задача - определить позицию индивида на предприятии и условия, которые оказывают содействие его успеху. Идентификация факторов успеха - это субъективный процесс, поскольку выносятся квалифицирующие суждения на основе собранной информации. Условиями, которые оказывают содействие успеху на предприятии, являются:

способность быстро реагировать на изменения;

незаменимость работника на предприятии;

признание предприятием ценности предложений индивида;

понимание индивидом должностных требований;

широкий спектр знаний, умений и привычек, ценных для предприятия;

высокая квалификация;

большой опыт работы на данном предприятии;

наличие полезных связей.

Анализ привлекательности предприятия, а также условий, которые оказывают содействие успеху в нем, создают информационную базу, на основе которой принимаются стратегические решения. На основании перечисленных факторов можно построить матрицу с изображением динамики любого из них - вертикальная ось показывает привлекательность и показатель роста предприятия, горизонтальная - положение индивида (Табл. 2.5).

Таблица 2.5 тратегические положения для тактической единицы карьеры Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

ПОКАЗАТЕЛИ РОСТА	Высокие	Квадрат 1		Квадрат 4
	Средние
	Низкие	Квадрат 2		Квадрат 3
		Доминирующее положение	Равное положение	Зависимое положение
	ПОЛОЖЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО СРАВНЕНИЮ С ДРУГИМИ РАБОТНИКАМИ