Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Первоочередная задача - правильно разместить в необходимом квадрате ТЕК. Рассмотрим любой из этих квадратов подробнее.

Квадрат 1 - сильное положение индивида на привлекательном предприятии с высокими показателями роста. Если ТЕК попадает в этот квадрат, то индивид занимает доминирующее положение в растущей привлекательной организации. В этом квадрате возможны следующие направления стратегической деятельности:

сфокусироваться на данной ТЕК;

усилить продвижение в этой ТЕК;

укрепить исследования и разработки программ по самомаркетингу для данной ТЕК.

Понятно, что эта ТЕК является выигрышной и преимущество отдается именно ей.

Квадрат 2 - сильное положение относительно товарищей по службе и низкие показатели роста и привлекательности предприятия.

Если ТЕК находится в этом квадрате, то это означает, что индивид доминирует в организации с ограниченным потенциалом. В этом квадрате возможны следующие стратегические направления:

удерживать положение в организации, сосредоточившись на существующих преимуществах;

увеличивать затраты на мероприятия по самомаркетингу;

провести дополнительные исследования относительно возможностей предприятия.

Квадрат 3 - слабое положение на предприятии, которое характеризуется медленными темпами роста и низкой привлекательностью.

Предприятие не развивается и конкуренты занимают на нем доминирующее место относительно индивида. Нет никаких особых перспектив относительно потенциальных назначений. Здесь можно рекомендовать несколько стратегических направлений:

стабилизировать или увеличить затраты на самомаркетинг;

ограничить время на дополнительные исследования и разработки относительно возможностей предприятия;

заняться поиском другой работы.

Квадрат 4 - слабое положение на привлекательном предприятии со стойким ростом.

ТЕК в этом квадрате представляет наиболее интересный сценарий. Положение индивида не является сильным, однако предприятие предлагает перспективу роста и будущий потенциал. Для удачного развития событий необходимы инвестиции времени и средств в развитие знаний, умений и привычек, а также самомаркетинг. Возможны следующие действия:

сфокусироваться на ТЕК, имея целью укрепления позиций на предприятии;

повысить объем инвестиций в мероприятия по самомаркетингу;

заняться дополнительными исследованиями и разработками.

Необходимо выработать ясное понимание потребностей работодателя и коллег по службе, прежде чем принимать стратегическое решение относительно ТЕК. Сосредоточиться на этой ТЕК можно при таких условиях:

индивид направлен на горизонтальную карьеру, и конкуренты ему не мешают;

существует возможность добиться преимущества перед конкурентами.

Если индивид настроен на вертикальный карьерный рост и его знание, умение и привычки не разрешают добиться стойкого преимущества перед конкурентами, то необходимо сместить акценты ТЕК.

Предприятия, индивид и конкуренты подвержены изменениям. Как результат - ТЕК мигрируют по всей матрице, поэтому действия индивида могут влиять на траекторию ТЕК.

На основании полученной матрицы можно разработать внутренние стратегии для любой ТЕК. Решение относительно тех ТЕК, которые находятся в квадрате 1, связаны с активными карьерными построениями. Если ТЕК находится во 2 квадрате, то можно сказать, что все карьерные потенциалы этой ТЕК исчерпаны, а при условии, когда индивида устраивает стратегическое положение - можно ничего не менять.

Тактические единицы карьеры, которые находятся в квадратах 3 и 4, связаны с более трудными решениями. Необходимо тщательно рассмотреть эти ТЕК и перспективы, которые они предлагают.

Для тех ТЕК, которые представляют собой потенциал для будущего роста карьеры, формируется внешняя стратегия. Как инструмент стратегического планирования можно предложить карту дифференциации.

Карта дифференциации - это графическое представление соотношения качеств индивида, его конкурентов и критериев отбора на предприятии. При построении карты по левой стороне перечисляются критерии, по которым отбирают претендентов на должность (в данной ТЕК) в порядке их важности. Сверху расположена шкала оценки, которая описывает качества индивида и его конкурентов с точки зрения возможности удовлетворения этим критериям. Эта карта заполняется для любой ТЕК. На рисунке 2.2 приведен возможный вариант карты дифференциации, где А - индивид, Б - конкурент 1, В - конкурент 2.

Здесь индивид и каждый конкурент оценивается по десятибалльной шкале с точки зрения их способности отвечать требованиям к рабочему месту. Объединяя точки оценок, можно получить четкую графическую «картинку», которая отображает сильные и слабые стороны индивида и его конкурентов в отношении удовлетворения потребностей работодателя.

В приведенном примере (Рис. 2.2) пунктами дифференциации будут 1, 3, 5, так как положение индивида по этим показателям более сильное, чем у его конкурентов. И наоборот, пункты 2 и 6 показывают «слабые места» индивида.

Таким образом, построение карты дифференциации позволяет:

Обнаружить пункты дифференциации (преимущества).

Осветить сферы, где необходимы те или иные улучшения.

Принять решение по выбору тактической стратегии для благоприятного развития карьеры.

Последний этап - выполнение стратегического плана.

Потребности работодателя (в порядке приоритета)	Не может удовлетворить	Удовлетворяет полностью
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Качество знаний, умений, привычек										А
2. Опыт работы					А		Б
3. Стиль организационного  поведения									А
4. Значимость знаний, умений  и привычек							Б			В
5. Уникальность знаний, умений  и привычек					Б
6. Наличие «полезных знаний»										Б
7. Внешние данные							А			В
8. Семейное положение								В	А	Б

Рис.2.2. Карта дифференциации Источник: Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография.

Цель каждой стратегии - выбор тех тактических решений, которые будут оказывать содействие развитию карьеры. Наилучшая стратегия окажется напрасной, если не будет подкрепления тактикой, которая воплотит эту стратегию в жизнь.

Таким образом, сформулировав стратегический план и разработав тактические шаги, необходимо его периодически анализировать и вносить необходимые корректировки, на основании изменений в конкурентной среде предприятия.

Суть всего, процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель - взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе - как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 2.3.

Предложенная модель разрешает:

исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квалификация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т.д.

Рис. 2.3. Модель организации управления карьерой на предприятии Источник: Менеджмент: Деловая карьера.

Перечисленные особенности могут существенно варьировать размер, структуру и место службы развития карьеры в организационной структуре предприятия. Поэтому решение о статусе службы управления карьерой на каждом конкретном предприятии должно приниматься индивидуально.

В заключение следует отметить, что стратегическое планирование - это необходимое, но не достаточное условие успешного развития карьеры на предприятии. Для того чтобы этот процесс был плодотворным и карьерные стремления индивида отвечали интересам организации, этот процесс должен контролироваться и корректироваться предприятием, то есть предприятие в силах и должно управлять карьерой персонала.

Глава 3 Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ОАО «Газпром»)

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

3.1 Кадровая политика  ОАО «Газпром»

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» [31].

Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.