Анализ деятельности агентской сети в страховой компании

Третий этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе своя.

На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально.

Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, ее можно скорее назвать "отсутствием морального террора", когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос.

Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. Если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры, полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами.

На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая, интенсивно работая, достичь того или иного уровня своих притязаний.

Второй этап развития агента длится два-три месяца. Этот период самый сложный. Происходит "врабатывание" в профессию. На этом этапе агент очень уязвим.

Задача компании на этот период - помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного?

В этот момент должен включиться механизм удержания агентов...

На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты.

В этом случае агента, в основном, стимулируют материально "напрямую" - премиями (причем временной разрыв между "сделал" и "получил" должен быть минимален). Это позволяет решить задачу первого этапа - закрепить осознание того, что у него получается работа агента.

Но деньги, повторимся, это еще не все.

А вот на третьем этапе агент, почувствовавший вкус к работе и на собственном опыте ощутивший наличие и необходимость знаний, мастерства для того, чтоб не просто "получалось", а "получалось лучше, чем у других", нуждается не только в материальной мотивации, но и в мотивации нематериальной - возможностью повышения квалификации, обучением, обменом опытом, выделением его из числа других.

Мотивация третьего этапа - самое сложное, так как самим фактом существования она оказывает влияние на все - на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компании для работы.

Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов:

1) прямые материальные;

2) косвенные материальные;

3) эмоциональные (как положительные, так и отрицательные).

Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов.

А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось, в систему, наметив параллельно уточняющие аспекты.

Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтобы стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим "крючком".

Кроме "просто" денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы:

* размер комиссионных;

* условия выплаты комиссионных;

* наличие системы материального  поощрения агента за хорошую  работу;

* наличие системы поощрения  страховых агентов за привлечение  в агентскую сеть новых сотрудников;

* наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющие свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными  в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Ее можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использования этой системы при работе с начинающими агентами ее следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не  зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения  плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата - не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая  две составные части заработка  агента: оклад плюс комиссионные.

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (два-три месяца), он переводится на систему "оклад + процент". Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны, оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой - он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Выбирая систему оплаты, нужно иметь в виду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее компании через определенное время (два-три месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше, чем у других компаний-конкурентов. Если он все-таки меньше, то у специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, в этих обязательствах надо также прописывать поощрение агентов за особо активную работу (система премирования за определенные достижения).

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети, уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольно - главное, агент должен видеть, что результат его действий будет компанией учтен, и он получит вознаграждение - разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования, можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав может войти социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).

Косвенное материальное стимулирование - очень хороший инструмент для того, чтоб подчеркнуть статус, занимаемый агентом или сотрудником компании. Возможности тут велики, начиная от оплаты мобильного телефона для одного и предоставления персонального автомобиля другому.

Психологи считают, что в организациях, где активно используется метод косвенного материального стимулирования, коллективы более сплочены.

Еще одна привлекательность для агента - условия выплаты комиссионных.

Во-первых - "скорость" их выплаты агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантами: получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых, и удержать старых агентов.

Особый разговор о механизме выплаты агентских, регулирующих состав страхового портфеля компании.

Чтоб оказаться в прибыли, компании, помимо многого прочего, нужен сбалансированный страховой портфель. Компании нужны взвешенные и отобранные риски, с просчитанной вероятностью страхового события. В интересах компании составить такой портфель, чтоб это было выгодно компании, с наименьшими рисками выплат. Интерес же агента в том, чтобы получить как можно больше комиссионных. Его, как правило, мало интересует, что будет потом с принесенными им в компанию рисками.

За примерами далеко ходить не надо - агент, живущий исключительно на комиссию, может с большим удовольствием натаскать в компанию множество автомобилей, не учитывая при этом ни их угоняемости, ни условий хранения.

Принесенные им риски могут быть совершенно неприемлемыми для компании. То есть в этом случае интересы компании противостоят интересам агента.

В этом случае следует предусмотреть агентскую мотивацию, связанную с возможной убыточностью конкретных договоров. Необходимо разработать механизм, который позволил бы компании в конце страхового периода, подведя некоторый итог, поощрить или, наоборот, депремировать агента.

Заинтересованность агента в конечном результате нужно показать на реальных примерах, на расчетах и в случае упорства агента предложить ему разделить риск вместе с компанией. Это может проявиться в откладывании получения комиссии по какой-то группе договоров на определенный период...

Если целью компании является развитие какого-то конкретного вида страхования, то необходимо сформировать систему мотивации так, чтоб через нее премировать агента за число новых договоров страхования, за новых клиентов, за выполнение плана по привлечению новых клиентов. Если речь идет об интенсификации работы по уже разработанным видам страхования, то тут приоритеты необходимо расставлять в зависимости от объема сборов.

Разработка системы поощрения - работа очень тонкая. Необходимо проверять и перепроверять ее, так как в случае ошибки, которая выявится при ее применении (особенно если исправление этой ошибки заставит урезать выплаты агентам), это даст такую отрицательную мотивацию, что компания еще долго будет приходить в норму.

Деньги, безусловно, очень привлекательный аспект, однако, повторимся, они всего для агента не решают. Люди, профессионально занимающиеся страхованием, понимают, что деньги им дает не компания, а клиент, через кассу компании, поэтому агент в первую очередь станет учитывать качество обслуживания своего клиента. Ибо, выиграв один раз, он может в случае какого-то неудовольствия клиента потерять его и вместе с ним потерять деньги, которые клиент будет платить ему еще долгие годы, пользуясь услугой страховой компании. Кроме того, повторюсь, этот ресурс конечен.

Во-вторых - надежность компании, которая проявляется следующими внешними признаками:

* "стажем" работы на страховом  рынке;

* количеством видов страхования, которые реально развивает компания;

* наличием филиалов в других  городах;

* наличием точек продаж в  данном регионе. 

Солидный возраст для страховой компании - благо. В России мало кто может похвастаться преклонным возрастом, но те, кто в состоянии это сделать, находятся в привилегированном положении по отношению к остальным компаниям.

В-третьих - соответствие компании текущим рыночным требованиям:

* скоростью обновления "продуктового" ряда;

* числом страховых продуктов  по виду страхования.

Это, пожалуй, единственное, что реально может привлечь к компании уже сложившихся агентов. Новый товар, новая услуга на рынке всегда привлекают внимание, и если удастся разработать что-то новое или добавить к старому, уже опробованному продукту что-то новое, чего нет у других игроков на страховом рынке, то профессиональные агенты неизбежно заинтересуются предложением.

Это может проявляться в шлейфе дополнительных услуг, который сопровождает договор страхования. Особенно отчетливо это видно при проведении страхования автомобилей. Страховщик присовокупляет к полису немалый перечень дополнительных услуг: эвакуатор, юридическую помощь, получение автомобиля в аренду на период ремонта собственного авто страхователя, сбор документов для компетентных органов, представление интересов клиента...

На наш взгляд, это направление наиболее перспективное, и именно на этом пути могут быть найдены ходы, привлекающие к компании как новых агентов, так и новых клиентов.