Анализ деятельности агентской сети в страховой компании

В-четвертых - рекламно-информационная активность компании, проявляющаяся в:

* качестве и разнообразии рекламно-информационных  материалов о компании;

* наличии сайта компании в  Интернете;

* наличии в компании рекламного  отдела и осознанной политики  продвижения бренда компании на страховом рынке.

Являясь по существу послом бренда компании, агент активно заинтересован в "раскрученности" бренда, который он представляет. Для агента существенно важно, помогает ли ему компания, занимаясь активной рекламой своих услуг, либо она не делает этого, оставляя его один на один с рынком.

Таким образом, хотим мы этого или нет, а усилия по продвижению бренда компании, рождающие у агента чувство гордости за место работы, объективно мотивируют его на сотрудничество с компанией и более активную работу.

Агенту гораздо проще продать продукт компании, чей бренд уже хорошо известен. Часто повторяющееся название компании создает поле доверия в отношениях между клиентом и агентом, облегчая последнему первичный контакт. Крупные компании страхового рынка вкладывают в поддержание собственного бренда немалые деньги, однако это не означает, что небольшим страховым компаниям нужно сворачивать операции.

Для небольших компаний можно предложить такой выход - ограничиться интенсивной рекламой (и работой) в небольшом регионе. Понятно, что маленькая компания не сможет "подвинуть" бренд большой компании, которая вкладывается в наружную рекламу, телевидение и радио, однако она может организовать усиление собственного бренда через районную прессу, точечную рекламу в магазинах района или микрорайона, через листовки. То есть выход в том, чтоб стать "первым парнем на деревне".

В-пятых - наличие системы мотивации клиентов:

* наличие системы бонусов и  скидок;

* проведение лотерей среди держателей  полисов.

Мы привыкли к тому, что мотивация клиента идет одним проторенным путем - страхом.

Мотивация страхом достаточно эффективна. Само слово "страхование" своим корнем показывает, что используется она часто и на полную катушку. Все знают, что для того, чтоб человек купил страховой полис, его надо как следует напугать. Таким образом, мотивация страхом является на сегодня основным инструментом воздействия на клиента. Чтоб добиться своего, до клиента в максимально доходчивой форме нужно довести: все, что горит, может внезапно воспламениться, все тяжелое - утонуть или попасть в руки злоумышленников, а все такое тяжелое, что нельзя унести в руках, но можно поднять автокраном, также может быть украдено.

О здоровье и говорить нечего. Агент может показывать собственные зубы с пломбами и натужно кашлять.

Чем натуральнее будет кашель или нарисованные воображением агента картины, тем выше вероятность того, что сердце клиента дрогнет, и рука потянется к бумажнику...

Воображение клиента, воспламененное агентом, должно заставить его облегчить собственный кошелек.

Но не каждому это нравится.

У наших сограждан существует сложившееся мнение, что неприятности происходят только у дураков, а уж если какая-то неприятность написана у человека на роду, то от этого никакая страховая компания не защитит.

В натуре человека, еще не столкнувшегося с реальной опасностью, а воспринимающего ее чисто умозрительно, имеется иное отношение к неприятностям. То есть если не говорить о неприятностях, то, возможно, они и минуют меня, как миновали до сих пор. Такое отношение заставляет их в буквальном смысле затыкать уши, когда агент рассказывает им о возможных неприятностях и той защите, которую обеспечивает страховая компания.

Тут получается еще один замечательный психологический выверт!

Никто из нас не любит тратить деньги, отдавать их "просто так". В этом случае, чтоб получить это что-то, клиент должен перенести то, от чего его предостерегал агент. Получается, что если несчастье минует клиента, то он будет чувствовать себя обманутым, так как заплатил, но ничего не произошло, а если все-таки с ним что-то произойдет, то он вряд ли избавится от мысли, что "если б я не застраховался, то, возможно, ничего такого бы и не было".

То есть во всех случаях такой клиент чувствует себя обманутым. С его точки зрения, "и так нехорошо, и так неважно".

Означает ли, что эти люди - потерянное поколение для страховщиков? Отнюдь нет!

К таким людям нужно искать иные подходы. Их мотивация должна опираться не на отрицательные, а на положительные стимулы.

Подобным стимулом может быть тактика "загораживания" негатива, замещения страха несчастного случая азартом или благотворительностью.

В этих случаях следует упирать на то, что, отдавая деньги страховой компании, человек не защищает себя, как это говорят обычно агенты, от "своего" несчастья, а помогает другим пережить неприятности, которые случатся у них. То есть до клиента можно доводить мысль, что он не себя защищает, а совершает акт благотворительности, давая деньги тому, у кого произойдет несчастье.

Говоря о мотивации клиентов, нужно учитывать, что мотивировать можно не только то, "страховаться или не страховаться", но и то, в какой из компаний страховаться. Дополнительным мотивом в пользу страхования в конкретной компании может быть предоставление ей возможности "двойного" использования страхового полиса.

Азарт, получение дополнительных положительных ощущений могут быть вызваны участием клиента в розыгрыше призов по номерам страховых полисов. То есть человек покупает не защиту от неприятностей, а лотерейный билет, который вдобавок еще, если что-то случится, может как-то помочь возместить ущерб...

Другим привлекательным мероприятием может быть введение компанией скидок и льгот для определенных групп страхователей.

Если в компании налажено сопровождение договоров и существует служба, которая отслеживает значимые события в жизни клиента, либо этим занимается сам агент, то мотивация клиента на заключение дополнительных договоров облегчается постоянной связью с клиентом, которую предоставляют возможности современных средств связи.

Еще один фактор - наличие системы переподготовки и карьерного роста для страхового агента.

Наличие в компании структуры по обучению и сопровождению агента формирует для него более приемлемый климат вхождения в профессию, делает компанию более привлекательной по сравнению с другими.

Выше уже говорилось о том, что при выборе компании агент обращает на этот фактор внимания ничуть не меньше, чем на размер комиссионных.

Особым способом нематериального стимулирования является провозглашение принципа, при котором страховые агенты являются исходным кадровым ресурсом и потенциалом при наборе штатных сотрудников (менеджеров, специалистов и руководителей) с обеспечением их карьерного роста.

Среди других факторов можно выделить - наличие системы нематериального стимулирования.

То, о чем говорилось выше, мотивирует агента для выбора компании и предпочтения ее перед другими страховщиками, однако мы говорили о том, что есть и второй аспект системы мотивации: тот, который должен ориентировать страхового агента на интенсификацию работы внутри компании.

Начинать работу по мотивации агентов в этой области внутри компании следует со сбора информации о потребностях и интересах агента.

Обычно для получения подобного рода сведений разрабатывают специальные анкеты, однако даже для самого приблизительного анализа достаточно, чтоб агент дал ответ на простой вопрос: сколько он сам планирует зарабатывать, занимаясь этой работой?

Дело в том, что человек, обозначающий своей целью заработок в 100 долларов ежемесячно, вряд ли заработает больше. Счастье и удача всегда на стороне активного. Такой низкий уровень притязаний говорит о низкой самооценке агента, и менеджеру придется либо корректировать самооценку агента, с тем чтобы он выбрал себе цель "помасштабнее", либо отказаться оттого, чтоб тратить на него время. Логика подсказывает, что это время лучше потратить на того, кто хочет заработать 1000 в месяц, а такой низкий барьер (100 долларов) первый агент возьмет и без чьей-либо помощи.

Промышленными психологами отмечено, что малые цели, поставленные агентом перед собой, в гораздо меньшей степени способствуют его продуктивной работе, нежели чем большие. То есть чем большую цель агент ставит перед собой, тем больше вероятность того, что он чего-то достигнет.

Более крупная цель уже своей чисто внешней привлекательностью (все, наверное, согласятся, что один миллион рублей гораздо привлекательнее одной тысячи) побуждает агента относиться к себе более серьезно, чаще думать о цели и планировать ее достижение с большим удовольствием.

При этом, конечно, важно не доводить процесс выбора цели до абсурда. В сознании агента цель должна быть достижимой. Если она не будет достигнута, это будет колоссальным ударом по системе внутренней мотивации. Едва агент понимает, что перед ним мираж, то он перестает к нему стремиться. Поэтому цель при ее конечной конкретике для каждого агента должна выбираться индивидуально, соответственно его умениям и жизненному опыту. А учитывая ситуацию, что из всех близких агенту людей профессионально помочь в этом деле ему может только менеджер компании, получается, что цель должны определить двое, то есть сам агент и менеджер - сотрудник, отвечающий за работу с агентами.

Очень важно, чтобы при этом агент воспринимал решения менеджера как справедливые, так как если менеджеру не удастся достигнуть понимания единства целей с агентом, то мотивация агента сильно снижается.

Менеджер, работающий с агентами, и есть то звено, которое связывает интересы агента с интересами компании. Именно они должны стать теми направляющими, ориентируясь на которые, в компании станет выстраиваться система мотивации агентов. Мотивация должна ориентировать продающие подразделения на работу с конкретными страховыми продуктами или с конкретными отраслями. Если этого понимания в компании нет, то разработать эффективную систему мотивации будет сложно. Еще один камень преткновения - отсутствие у руководства компании представления о потребностях коллектива агентов в данный момент с учетом того, что коллектив неизбежно дисперсируется и у каждой группы агентов мотивация может отличаться от другой группы агентов.

Говоря о дисперсии интересов, необходимо напомнить, что в работе агента есть четко отличающиеся друг от друга этапы, наличие которых должна учитывать система мотивации. На первом этапе агент входит в профессию, и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Второй этап наступает, когда агент уже не "пробует" работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между ними объективна - если начинающий агент, ориентированный на деньги (материальные стимулы), работает интенсивно и достигает того или иного уровня своих притязаний, то его и надо стимулировать материально "напрямую".

А вот на втором этапе необходима мотивация возможностью повышения квалификации - обучением, обменом опытом.

Таким образом, возможность в деловой обстановке обмениваться опытом может стать очень притягательным стимулом для состоявшихся агентов. Сделать это можно через создание привилегированного агентского клуба.

Обмен опытом внутри компании необходимо пропагандировать, внушая агентам мысль, что они не являются конкурентами друг другу. Их конкуренты - агенты других компаний. В таком огромном городе, как Москва, невозможно пересечение интересов агентов, и, следовательно, они больше получат от обмена опытом, чем от скрытности.

Говоря о мотивации агента для выполнения планов компании, мы тем не менее должны осознавать, что интересы агента изначально расходятся с интересами работодателя, и одной из функций системы мотивации должно быть сглаживание этих разногласий.

С одной стороны, как агент, так и компания заинтересованы в прибыли. Однако компания заинтересована в прибыли, которая останется у нее через год, после завершения договора, а агент - в прибыли, которую ему выдаст касса сразу после заключения договора. Это явное противоречие интересов, а значит, система мотивации должна предусматривать такое положение вещей, когда интерес агента должен будет найти точку пересечения с интересами компании.

Таким образом, одной из задач, стоящих перед системой мотивации, становится совмещение стратегических целей агента и стратегических целей компании.

Подводя итоги, мы можем сказать, что при формировании системы мотивации действий агента необходимо, чтоб она соответствовала следующим требованиям.

1. Система должна активно способствовать укреплению в сознании агента мысли, что он работает в самой лучшей компании и всегда может рассчитывать на ее помощь.

2. Система должна способствовать  формированию целей деятельности  агента, причем эти цели не  должны быть абстрактными и  неизмеримыми. Они должны быть измеримы количественно.

3. Система должна быть дискретной  и учитывать не только разность  целей компании и агента, но  и разность целей внутри агентской  группы (например, на этапе вхождения  в профессию и на этапе развития)

 

 

 

 

4. Она должна быть справедливой с точки зрения того, кого стимулируют, и понятной настолько, что бы при необходимости агент смог собрать всю необходимую информацию и произвести расчеты самостоятельно. На этом этапе может возникнуть конфликт между "наглядностью" и "точностью". Надо сказать, что, по нашему мнению, предпочтение в этой ситуации следует отдать "наглядности".