Социологический анализ корпоративной культуры современной организации

Инициатива «снизу»

     направление

 формирование

2) руководство организации само  определяет формирование корпоративной культуры, направляет ее в нужное русло и культивирует работникам («инициатива сверху»), что способствует более эффективному функционированию организации.

Рис. 2 Формирование корпоративной культуры

Инициатива «сверху»

     направление

 формирование

Механизм формирования корпоративной культуры (приложение 1) является следующим: на первом этапе необходимо выявить основные ценности организации, которые вполне возможно уже сформировались и определить основные ценности на будущие. Исходя из текущих ценностей организации и видения будущих, можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям можно отнести безынициативность сотрудников, боязнь принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение руководителей среднего звена принимать решения, повышение производительности труда работников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать. При формировании корпоративной культуры необходимо уйти от такой ценности как безынициативность. Наиболее эффективное влияние на работников могут оказать информационные институты: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании и т.д. [39, C. 80 - 105]

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, управляющих и самих сотрудников. Безусловно, первые лица компании следует начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от управляющих среднего звена, а затем от рядовых сотрудников.

Формирование корпоративной культуры обычно включает следующие мероприятия:

– Разработка Кодекса профессиональных и этических норм;

– Разработка проекта формирования корпоративной культуры, который включает следующие работы:

- систематизация уже существующих  и привнесение новых ценностей;

- семинары для первых лиц  Компании;

- создание системы фирменных корпоративных стандартов;

- выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании;

- создание кадрового резерва; - создание системы обратных связей  в коллективе;

- развитие и обучение персонала; - создание механизмов поддержания корпоративной культуры;

- внедрение корпоративной культуры. [37, C. 38 - 44]

Таким образом, корпоративная культура - это совокупность наиболее выраженных и важных предположений, мнений, оценок, убеждений принимаемых всеми членами организации, и получивших выражение в заявляемых организацией ценностях, нормах, ритуалах, обрядах и т.д. задающих всем членам организации ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные, нормативные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура формируется постепенно на протяжении долгого времени, изменяясь под воздействием многих факторов. Следует подчеркнуть еще раз то, что необходим контроль со стороны руководства  за процессом формирования корпоративной культуры и регулированием воздействий ее элементов на деятельность сотрудников в целом  и на  их поведение в частности. В противном случае бесконтрольная корпоративная культура будет способствовать дестабилизации деятельности организации, и как следствие может привести к разрушению ее основ. В особенности руководители должны уделять внимание именно созданию структуры норм и ценностей, наличие которой обеспечивает необходимые условия для успешной социализации работников; и стремиться к достижению интериоризации этих ценностей и норм.

 

1.2. Интериоризация работниками  корпоративных норм и ценностей

 

Корпоративная культура определяет представление сотрудников о компании, является важным источником стабильности и преемственности. Знание основ корпоративной культуры своей организации помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в ней события, верно расставлять приоритеты. Корпоративные нормы стимулируют самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Организационная культура - не застывшее образование; она должна постоянно поддерживаться и развиваться. Ее развитие обеспечивается как неформальными способами (рассказы, легенды, анекдоты, приметы, традиции), так и посредством организованных мероприятий и других формальных аспектов (день посвящения, слет лидеров, профессиональные праздники, корпоративная символика, гимн). Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что каждый новый сотрудник приносит с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Личные ценности новичков могут серьезно повлиять на уже сложившиеся культурные ценности организации.

Проблемы возникают и при слиянии нескольких компаний с сильной организационной культурой в одну - в этом случае скрытый или явный конфликт корпоративных культур почти неизбежен. Порой требуются длительное время и значительные усилия для выработки терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Далее уже может идти речь о формировании новой, единой корпоративной культуры, включающей элементы прежних и приемлемой для большинства работников.

Определенные трудности могут возникнуть при выработке основ организационной культуры у работников разных регионов, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля (например, нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие и сбытовые), расположенные в различных регионах России и странах СНГ. Несколько лет назад эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и на многих сотрудников это оказывает определенное влияние: к примеру, работники нефтеперерабатывающих заводов до сих пор отождествляют себя не с нефтяниками, а с нефтехимиками. [29, C 77 - 81]

Таким образом, для развития корпоративной культуры на новых предприятиях и дальнейшего поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно следить за формированием ценностных ориентаций сотрудников для максимального их сближения с ценностями самой компании, то есть за процессом интериоризации сотрудниками корпоративных норм и ценностей.

Как говорилось выше, ядром корпоративной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые руководителями и наиболее авторитетными лидерами, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формирует единство взглядов и действий, обеспечивает достижение поставленных целей. Ценности организации могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие сотрудников, текучесть кадров и эффективность деятельности в целом. К таким ценностям можно отнести предназначение и цели компании, принципы осуществления производственной деятельности, установки по отношению к персоналу, потребителю и качеству продукции, поведение менеджерского звена, правила и нормы организации, способы взаимодействия, система работы с персоналом, способы взаимодействия в организации, отношения руководитель – подчиненный и т. д.

Единая и понятная сотрудникам система ценностей и адекватных способов их реализации создает среду для эффективного труда. Наличие общих ценностей способно объединять людей в группы, создавая мощный импульс для достижения целей организации. В такой среде происходит существенное улучшение коммуникаций, каждому сотруднику предоставляется возможность наиболее полно использовать свой потенциал, и, как следствие, повышается общая мотивация к труду. Кроме того, на основе социальных ценностей организации осуществляется формирование корпоративной идентичности сотрудников, которая проявляется в ощущении себя частью коллектива организации, а ее ценностей – частью своей личностной ориентации. [32, C. 51 - 58]

Однако, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками, действительно становятся его личными - одного лишь положительного отношения к ним для этого явно недостаточно. Более того, оно даже не всегда необходимо. Обязательным условием трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию данной ценности. Только ежедневно функционируя в соответствии с корпоративными стандартами, соблюдая установленные правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Очевидно, что наличие у работника такого качества, как корпоративная идентичность, означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы поведения в ней, но и полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с ее жизнью и организует свою деятельность, опираясь на ее принципы и нормы. В этом случае культурные ценности компании становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем человек продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной организации или в каком-либо другом месте. Более того, такой работник становится распространителем данных ценностей и идеалов не только в пределах сформировавшей его компании, но и в любой другой среде.  По мнению современных исследователей сила организационной культуры определяется, по меньшей мере, двумя важными факторами: с одной стороны, степенью принятия членами организации основных ценностей компании, а с другой - степенью приверженности им.

Следует отметить, что процесс корпоративной идентичности, используемый в управлении персоналом в социологии организации можно заменить процессом социализации работников. Социализация работников довольно сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Для новых сотрудников он начинается с инициации, т. е. с процедуры обращения (посвящения) в мир ценностей и ритуалов компании. Инициация как обряд, подчеркивающий значимость включения человека в какое-либо сообщество и закрепления в нем, давно и успешно используется многими крупными западными организациями. Существует огромное множество вариантов инициации, отличающихся организационно и содержательно, но все они имеют единый смысл: «С сегодняшнего дня ты - один из нас, полноправный член коллектива; ты можешь гордиться принадлежностью к столь достойному сообществу». Социально-психологический аспект заключается в приобщении, принятии в значимую группу и признании этого факта другими ее членами. На российских предприятиях существуют некоторые традиции, имеющие сходный смысл - начиная с умывания нефтью и заканчивая традиционным «обмыванием» первой зарплаты нового сотрудника. Но в таком виде эти ритуалы не вполне выполняют свою миссию, ведь необходимо не просто включить новичка в коллектив, но и передать ему ценности и ожидания организации. Поэтому в последние годы российские компании целенаправленно создают собственные программы и обряды инициации, становящиеся не только одним из значимых элементов кадровой политики, но и важнейшей вехой профессионального пути сотрудника. [39, C. 26 - 31]

Таким образом, отношение компании к своим работникам является предметом привлечения внимания и внешней PR-акцией, что улучшает как имидж фирмы, так и отношение к ней населения (особенно важен этот факт для градообразующих предприятий).

Следующий этап развития социализации работников организации - интериоризация норм и ценностей организации. Когда сотрудник прошел инициацию и вступил в референтную группу, почувствовал себя ее членом, перед ним встает проблема ориентации: как определить, какие в этой группе существуют правила и нормы повседневной жизни, что здесь поощряется, а за что наказывают; что является образцом для подражания и какие существуют критерии успешности. В качестве транслятора таких установок выступают «образцовые сотрудники», служащие примером для подражания; их ролевые модели используются как своеобразные ориентиры, обозначающие направления развития «новобранцев». Внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, поведение которых может служить ролевой моделью для других членов организации, становится следующим этапом развития корпоративной культуры. Выделяя таких людей как образцовых работников, компания побуждает остальных следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в организациях, отличающихся сильной корпоративной культурой, считается эффективной и постоянно действующей формой продвижения корпоративных ценностей. Именно этот третий этап социализации работников в организации можно назвать этапом формирования корпоративной идентичности. Дальнейшая работа и мироощущение сотрудника в коллективе во многом зависит от того, на сколько успешно будет пройден им данный этап. [39, C. 32 - 39]