Управление конфликтами на примере ПРАК «АГРОПРОМБАНК»

результаты получаются тогда, когда этот метод будет  поддержан обеими

конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не

принятие решений, а  разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой

конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка  решения, понимания и

достижение компромисса.

    

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные

ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь

следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена

на рис. 5

     7. Определение  процедур достижения компромисса для каждой стороны,

способствование постоянному  прогрессу. Четкость в определении  ролей и

алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую  для

продолжения работы, в  то время как неопределенность, нерешительность и

двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны  чувствуют себя

дезориентированными и  подвергающимися угрозам. Точность диагностики указанных

двух составляющих процедуры  управления конфликтом, подбор адекватных методов

работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы

менеджера. В этих случаях  особую роль играет качество выполнения консультантом

такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком  владении технологией

разрешения конфликта, которая позволит менеджеру управлять изменением позиций

сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта  за определенное

время. В условиях кризиса  в организации минимизация времени  разрешения

конфликтов выступает  одним из важнейших требований к  его эффективному

преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше

постулатам приведена  в табл.

                                                                 Таблица 1

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа 

    

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих  намерений
Определение структуры  взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта	Определение последствий  затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства  по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

 

    

    

     В предложенном  алгоритме разрешения конфликтов  отношения между

организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и

стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения

конфликтов в кризисном  режиме развития рассматривает направления  формирования

такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как

выживаемость. Вместе с  тем, менеджеру предлагается расширенный

дифференцированный арсенал  вмешательств в неизбежные конфликты  между

организационными единицами.

    

     

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ  НА ПРИМЕРЕ ПРАК «АГРОПРОМБАНК»

 

Банковская деятельность считается довольно конфликтной  сферой. В ПРАК АПБ

ежедневно в процессе деятельности возникает большое  количество разногласий,

которые перерастают  в конфликты. Конфликты проявляются  как столкновения

между:

·                   сотрудниками банка в результате получения недостоверной

информации;

·                   клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;

·                   линейными менеджерами;

·                   руководителем и подчиненным;

·                   банком и государственными контролирующими органами;

·                   банком и акционерами;

·                   банком и конкурентами;

И отнюдь наличие конфликта  не всегда является отрицательным показателем  какой

бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно

почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить  и исправить

недостатки как системы  банка в целом, так и разногласия  между отдельными

членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение

конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они

могут просто нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Важное значение имеет  совершенствование и повышение  эффективности управления

персоналом коммерческого  банка. Для этого необходимо изучить и

проанализировать особенности  банковской работы на примере ПРАК АПБ, г.

Тирасполь.

В табл.2. представлены особенности  содержания и организации труда  персонала

ПРАК АПБ и приоритетные направления управления его персоналом.

                                                                       Таблица 2

    

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации  труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого  работника к осознанию, что собственное  благополучие и уверенность в  завтрашнем дне зависят от финансового  состояния банка, его клиентов, имиджа.
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.	Необходим поиск новых  методов мотивации, а также совершенствование  и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка  и как инструмент повышения психологической  устойчивости
Высокая степень ответственности  за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым  функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение  конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к  управлению персоналом в зависимости  от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокий уровень внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в  конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда  посредством зачисления зарплаты и  прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это  даёт большую свободу администрации  в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты  для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

 

Из табл.2. видно, что  менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все

особенности работы персонала  коммерческого банка, напрямую влияющие на

конфронтацию среди  персонала, и связанные с ней  косвенно.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в

ПРАК АПБ. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения

обязанностей сотрудников  и сроков их выполнения, то есть чисто

производственный конфликт.

Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и

отлажено работать. Один из отделов – операционный отдел  по работе с

клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников:

сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают

своевременность и правильность выполнения своих функций вторым

«операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда  не было четкой

устоявшейся системы  организации труда, происходили  нарушения сроков и

порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что

вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место,

а в некоторых случаях  при проведении проверок эти недочеты (не вовремя

производились отчисления со счета клиента в республиканский  бюджет,

пенсионный фонд и  т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку

начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел

причину этих нарушений  в недостаточно четкой работе другого. Выявить

действительно виновного  работника в каждом конкретном случае не всегда

удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату  в отделе,

соответственно и его  работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство  банка приняло

следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»

ошибок.

2. На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны

должностные обязанности  каждого «операциониста». Разработан график

документооборота в  целом по банку, строго регламентирующий время передачи

информации внутри банка (между его отделами) и четко  указывающий

ответственных за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный  контроль за всеми выполняемыми  операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью

исключить нарушения  сроков выполнения банковских операций, так же улучшился

климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы

коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов

возможно только при  изменении объективной ситуации и условий труда, в которых

оказались люди.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то

есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении

– чисто личностных неблагоприятных  проявлениях. К этим проявлениям  относится

склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений,

импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к  обвинению партнера

и многие другие отрицательные  качества человека.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал

строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что

все сотрудники отдела –  это знающие свое дело, умеющие работать

высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не

учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить

приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все

сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все

это имеет отрицательный  характер: нервирует работников, вносит отрицательный

климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует

качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в

силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать

претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме

бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.