Управление конфликтами на примере ПРАК «АГРОПРОМБАНК»

что руководитель относится  к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и

попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним

примером межгруппового  конфликта может служить непрекращающийся конфликт между

профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового

конфликта служат разногласия  между линейным и штабным персоналом. Штабной

персонал обычно более  молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит

пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между

людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать

рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей

зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных

ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой  способ выполнения

предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для

того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою

очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности  самим

провести в жизнь  свои решения, и стараться сохранить  информационную зависимость

от них линейного  персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

    

	Рис. 1. Межгрупповой конфликт.

 

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом

функциональные группы внутри организации. Например, отделы франт – офиса

банка, как правило, ориентируется  непосредственно на клиента, в то время как

бэк - офис больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а так же об

экономии на масштабах.

·                   Третий - межличностные конфликты

(межличностный). Этот  тип конфликта, возможно, самый  распространенный. В

организациях он проявляется  по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за

ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования

оборудования или одобрение  проекта. Каждый из них считает, что  поскольку

ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти

ресурсы именно ему, а  не другому руководителю. Межличностный  конфликт может

также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами

характера, взглядами  и ценностями иногда просто не в  состоянии ладить друг с

другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне.

·                   Четвертый – между личностью  и группой.

Производственные группы устанавливают нормы поведения  и обслуживания. Каждый

должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой  и, тем самым,

удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы

находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть

конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая

сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое

“чрезмерное” усердие  как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта

личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая

на собрании возможности  увеличения объема продаж, большинство  будет считать,

что этого можно добиться путем снижения цены услуги. А кто-то один, однако,

будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и

создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем  услуги конкурентов.

Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может

принимать к сердцу интересы банка, его или ее все равно можно рассматривать,

как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей

руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую

производительность и  соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель

может быть вынужден предпринимать  дисциплинарные меры, которые могут

оказаться непопулярными  в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести

ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить

производительность труда.

    

1.3. Причины конфликтов

 

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в

манере поведения, в  уровне образования, а также плохие коммуникации.

·                   РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых  у крупных банков

ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить

материалы, людские ресурсы  и финансы между различными группами, чтобы

наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации. Таким образом,

необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к различным  видам

конфликта.

·                   ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность  конфликта существует

везде, где один человек  или группа зависят в выполнении задачи от другого

человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих

из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения

или человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы способствуют

конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между

линейным и штабным  персоналом будет взаимозависимость  производственных

отношений. С одной  стороны, линейный персонал зависит  от штабного, потому что

нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит

от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет

неполадки в производственном процессе или когда выступает  в роли

консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении  своих рекомендаций

обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность

конфликта. такая возможность  возрастает при матричной структуре  организации,

где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность  конфликта также

велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет

внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях,

где основой организационной  схемы являются отделы (по каким  бы признакам они

ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному),

руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему

начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта,

который возникает по чисто структурным причинам.

·                   РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта  увеличивается по

мере того, как организации  становятся более специализированными  и разбиваются

на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения

сами формулируют свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению,

чем целей всей организации.

·                   РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о

какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо

того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать  только те

взгляды. альтернативы и  аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны

для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в

исследовании, где руководителей  бэк – офиса и франт - офиса  попросили решить

одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может  справиться только его

функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная

причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и

разработок ценит свободу  и независимость. Если же их начальник  считает

необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в

ценностях, вероятно, вызовут  конфликт.

·                   РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти

различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в

высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию,

как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали,

что различия в жизненном  опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и

социальных характеристиках  уменьшают степень взаимопонимания  и сотрудничества

между представителями  различных подразделений.

·                   НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может

действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе

понять ситуацию или  точки зрения других. Другие распространенные проблемы

передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные  критерии качества,

неспособность точно  определить должностные обязанности  и функции всех

сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих

требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или  усугубляться из-за

неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных  точное

описание должностных  обязанностей.

                     1.4. Модель процесса конфликта.                    

На рисунке 2 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что

существование одного или  более источников конфликта увеличивает  возможность

возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при

большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть

реагировать так, чтобы  и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей

обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные  ситуации, которые

влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим

словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия  в конфликте не

стоят затрат. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я

разрешу ему поступить  по-своему”.

    

 

Однако во многих ситуациях  человек будет реагировать так, чтобы не дать

другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется  при

попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему

он не прав, а моя  точка зрения правильная”. Человек  может попытаться убедить

других принять его  точку зрения или заблокировать  чужую с помощью первичных

средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные

оценки, харизма, убеждения или  участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности