Управление конфликтами на примере ПРАК «АГРОПРОМБАНК»

достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система

полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и

правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,

чтобы его подчиненные  хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного

механизма. Один из самых  распространенных механизмов - цепь команд. В

управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как

управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между

функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские

совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных

комплексных целей - еще  один структурный метод управления структурной

ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместного усилия

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая  заложена в эти

высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  отдела конфликтуют между собой, следует

сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для  всей

организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов

будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их

собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей)

организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить

возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные  цели, чтобы

добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод

управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы

избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в

достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам

организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны

вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное

поведение отдельных  лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и

поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей,

помогая людям понять, как им следует поступать в  конфликтной ситуации, чтобы

это соответствовало  желаниям руководства.

    

2.2    Межличностные стили  разрешения конфликтов

 

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется  подразумевает, что человек старается

уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в

ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в

обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в

возбужденное состояние, пусть  даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль  характеризуется поведением. которое  диктуется

убеждением, что не стоит  сердиться, потому что “мы все - одна счастливая

команда, и не следует  раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности

в солидарности. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но

они живут внутри и  накапливаются. Становится очевидным  общее беспокойство,

растет вероятность  того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою

точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно,

и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот

стиль принуждения может  быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет

значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в

том, что он подавляет  инициативу подчиненных, создает большую  вероятность

того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку  представлена лишь

одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и

более образованного  персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны,

но лишь до некоторой  степени. Однако, использование компромисса  на ранней

стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить  время поиска альтернативы. Такой  компромисс означает

согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от

благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность  тем, что

доступно, а не упорный  поиск того, что является логичным в свете имеющихся

фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность

ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти

курс действий, приемлемый для всех сторон. Расхождение во взглядах

рассматривается как  неизбежный результат того, что у  умных людей есть свои

представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение

конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с

людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения

проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для

успеха личности и  компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные банки  в конфликтных ситуациях

пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные  компании. В

этих высокоэффективных  организациях руководители открыто  обсуждали свои

расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и  не делая вида, что

их вовсе не существует.

    

2.3. Организационный подход  к управлению конфликтами в  кризисной ситуации

 

Сложность управления банком в кризисной ситуации обусловлена  следующими

факторами. С одной  стороны, возникновение новых задач, свойственных только

этому режиму развития банка. С другой стороны, обострение проблем,

приобретение ими иного  качества по сравнению со стационарным режимом работы

менеджера. Для этого  руководитель должен выступить в роли нейтрального

организатора встречи, который направит дискуссию в  русло научного поиска

решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Самая большая  ошибка,

которую может совершить  руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование

конфликтов, возникающих  в коллективе. В данной ситуации возможны следующие

ошибочные действия: чрезмерно  критическая оценка событий, постоянное

игнорирование интересов  работников, предъявление огромного  количества

претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из

этого тупика можно найти  в подходе к анализу конфликта  с позиций теории

организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является

рассмотрение организации  как комплекса отношений между  организационными

единицами. Развитие организации, как правило, сопровождается увеличением

количества организационных  единиц, а также расширением набора функций,

реализуемых ими. Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную

последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства  можно представить следующим  образом (см. рис. 4).

Рассмотрим стратегию  эффективного вмешательства, осуществляемого  менеджером

по конфликтам (обычно эту роль выполняет менеджер по персоналу  либо

психолог). Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами,

то есть основными  условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем

рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься

существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

    

     1. Завоевание  авторитета у сторон. Стороны  должны стремиться к

позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с

помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в

урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности

консультанта вызывает сомнение.

     2.Определение  взаимоотношений сторон. Менеджер  должен ясно

представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство,

внутренняя силовая  борьба, острое соперничество между  фракциями и другие

факторы могут стать  значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко

распространенным методом  при этом является интервью с представителями обеих

сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают

менеджера информацией  о следующих решающих моментах, рассматриваемых  позднее:

интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой  баланс; природа, характер

конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для  недовольства).

     3. Поддержание  равновесия сторон. Без определенной  симметрии в

отношениях между сторонами  менеджер не сможет выполнять свои обязанности.

Менеджер должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных

ситуаций, в которых  стороны более или менее соответствуют  друг другу. Важнейшей

особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к

сохранению силового баланса.

     4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.

Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде

случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается  тем, что ни

одна из сторон не проявит  готовности общения с другой стороной. Конфликт,

который находится в  состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как

показывает практика, вне сферы влияния менеджера.

     5. Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта.  Если на

предыдущих этапах рассматривались  вопросы управления динамикой конфликта, то

здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа

их возникновения. Конфликтные  ситуации обычно связаны с одним  из следующих

видов отношений, возникающих  в процессе совместной деятельности групп: деловыми

(«инструментальными»)  отношениями; социо-эмоциональными  отношениями;

отношениями при ведении  переговоров о распределении  ресурсов; силовыми

отношениями. Иногда возникновение  конфликта связано со всеми указанными типами

отношений, в таком  случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного

конфликта

     6. Детализация  конфликта, конфронтация, синтез. Такой  подход

приводит к синтезу  мнений, то есть к выработке определенного  решения,

понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз

предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие