Психологические барьеры в управленческих отношениях и способы их преодоления

На основании результатов тестирования и наблюдения можно сделать вывод о том, что в коллективе существует барьер темперамента, который создает конфликты и не позволяет сотрудникам взаимодействовать в команде.

Тест Г. Шмишека и К. Леонгарда позволит выявить наличие барьеров акцентуации характера в коллективе. Результаты, выявленные в ходе исследования, представлены по преобладающему типу акцентуации и отображены на рисунке 10.

По данным, представленным на рисунке, можно судить о том, что среди сотрудников отдела преобладающим типом акцентуации является «возбудимый».

 

 

Рисунок 10 - Распределение сотрудников отдела УП по преобладающему типу акцентуации характера, кол-во чел.

 

К. Леонгард в своей монографии «Акцентуированные личности» дает следующее описание данному типу: «Агрессивен, упрям, самолюбив и обидчив. Постоянно внутренне напряжен, раздражителен, причем интенсивность реакции не соответствует силе раздражителя. Проявляет властность, повышенную требовательность к окружающим, часто не хочет считаться с их мнением. Склонен к конфликтам. Характерна чрезмерная сила влечения, неудержимость в их удовлетворении» [11]. На наш взгляд, в коллективе, состоящем из пяти человек, два «возбудимых» типа – это уже достаточно высокая концентрация для возникновения конфликтов.

С помощью метода наблюдения было выявлено, что зачинщиками конфликтов оказываются сотрудники А и Г, которые имеют возбудимый и демонстративный типы акцентуации соответственно. Таким образом в коллективе существует барьер акцентуации характера, который препятствует установлению благоприятного социально-психологического климата.

После проведения тестирования и обработки результатов, мы проанализировали анкеты, которые проходили сотрудники.

  Мы спросили сотрудников  о том, какие чувства они испытывают, находясь в коллективе. Ответы распределились следующим образом (рисунок 12):

 

 

Рисунок 12 – Удовлетворенность рабочим коллективом, кол-во чел.

 

Как вы видим из диаграммы, большинство сотрудников полностью неудовлетворены коллективом, в котором они работают. При оценке уровня удовлетворенности социально – психологическим климатом из 10 максимальных баллов, самый высокий балл – четыре -  поставил один человек, остальные поставили – два.

Метод наблюдения подтверждает данные результаты: сотрудники часто вступают в активные конфликты, никто из сотрудников не получает обратной связи. Результаты, полученные в ходе исследования, подтверждают, что в коллективе действительно присутствуют психологические барьеры.

Далее мы исследовали с какой возрастной категорией сотрудникам комфортнее работать, чтобы определить наличие психологического барьера возраста в коллективе. Результаты опроса представлены на рисунке 13.

 

 

Рисунок 13 – Возрастные предпочтения сотрудников, кол-во чел.

 

Как мы видим из рисунка 14, большинству сотрудников комфортно работать только со сверстниками.

С помощью метода наблюдения так же было выявлено, что в конфликтах сотрудники занимают две противоборствующие стороны: первая – сотрудники А, В, вторая – Б, Г и Д. Прежде всего, это связано с возрастными различиями. Сотрудники А и В – представители старшего поколения, а работники Б, Г и Д – младшего. Между группами складывается психологический барьер возраста, который мешает коллективу достичь взаимопонимания. Это объясняет и разделение сотрудников во время споров на две группы, и отсутствие желания старших сотрудников оказывать помощь младшим.

Сто процентов сотрудников на вопрос: «Сказывается ли дискомфорт, вызванный трудностями общения с    коллегами по работе на Вашей работоспособности и настроении?» ответили «Да, постоянно». Это свидетельствует о том, что постоянное эмоциональное напряжение, вызванное отрицательными эмоциями, полученными в ходе конфликтов с коллегами, влияют, как на желание трудиться, так и на настроение сотрудников.

В ходе интервьюирования были выявлены следующие аспекты поведения сотрудников:

- сотрудники разбиваются на  два лагеря при решении коллективных  вопросов;

- не умеют прислушиваться к  мнению других членов коллектива;

- сотрудники старшего поколения  отказывают в помощи молодым  специалистам;

- сотрудники не поздравляют  друг друга с праздниками;

- низкая работоспособность на  фоне отрицательных эмоций.

В рамках данного исследования мы выявили следующие психологические барьеры, которые вызывают проблемы в отношениях между сотрудниками подразделения:

1. Барьер темперамента. Конфликты возникают между контрастными типами темперамента сотрудниками: экстравертами (холериками) –сотрудниками А, Б, Д – и интровертами (флегматиком и меланхоликом) – сотрудниками В, Г – и вызваны скоростью выполнения каких-либо заданий. По своей природе флегматики и меланхолики (В, Г) обладают большей усидчивостью и кропотливостью, однако не могут быстро переключаться с одного вида работ на другой. Холерики (А, Б, Д) постоянно торопят, критикуют сотрудников В, Г за их медлительность и неспособность быстро выполнять поручения. Сотрудники В и Г, в свою очередь, критикуют сотрудников А, Б, Д за их невнимательность и переделывают работу за них, иногда задерживаясь после завершения рабочего дня. На этой почве между сотрудниками возникает барьер, который они, в силу своей неосведомлённости, не могут преодолеть.
2. Барьер акцентуации характера. Конфликт возникает между демонстративным и возбудимым акцентуациями характера – сотрудниками А и Д соответственно. Как только в отдел заходит руководитель подразделения, либо начальник депо, демонстративный (А) немедленно начинает привлекать к себе внимание, громко разговаривать и всем видом показывать, что выполняет больше всех работы. Возбудимый (Д) в ответ на такое поведение, начинает возмущаться и публично критиковать сотрудника А. На этой почве между сотрудниками возникает барьер, который возникает вновь и вновь с приходом руководителя.
3. Барьер возраста. В службе «Управление персоналом» депо Инская работают сотрудники двух поколений, между которыми возникает барьер возраста, препятствующий нормальной деятельности подразделения. Старшие сотрудники (А, В, Д) отказываются помогать младшим (Б, Г), считая, что переняв их опыт, они займут их позиции. Так между коллегами возникает спор «Отцов и детей», который приводит к заметному снижению работоспособности, эффективности и желанию коллег взаимодействовать в коллективе.

Исходя из данных, полученных в ходе тестирования, опроса (интервью и анкетирования), а также включенного наблюдения, можно выделить несколько ключевых проблем, которые возникают во взаимодействии сотрудников отдела:

1. Неумение работать в команде.
2. Отсутствие желания помогать друг другу.
3. Отсутствие традиций и обрядов в коллективе.
4. Низкая работоспособность.

Теперь остановимся более подробно на каждой проблеме.

1. Неумение работать в команде. «Специфика нашей деятельности такова, что часто поступают срочные поручения, которые необходимо выполнить за короткий период. Для того, чтобы ускорить процесс выполнения задания, специалистам приходится объединять усилия и работать сообща. Здесь возникает проблема. Сотрудники А, В, Д и Б, Г абсолютно не умеют работать друг с другом: когда возникают разногласия, они разбиваются на два «лагеря», каждый стремится доказать свою точку зрения и никому не уступает», - говорит руководитель. Из слов руководителя ясно, что сотрудники не умеют прислушиваться ко мнению других членов коллектива и считают только свою точку зрения единственно верной. Также со слов руководителя специалисты разбиваются на два «лагеря» во время споров, это объясняется тем, что в коллективе работают представители разных поколений, между которыми возникает барьер возраста. Помимо этого, на неумение и нежелание работать сообща влияет барьер темперамента, который возникает между сотрудниками контрастных типов темперамента – А, Б, Д и В, Г и барьер акцентуации характера, возникающий между демонстративным и возбудимым типами (сотрудники А и Д) в ситуациях, когда в отделении появляется кто-либо из руководителей. Со стороны заметно, что такое поведение сотрудника А вызывает негодование со стороны всех членов коллектива, однако в открытое противоборство вступает лишь сотрудник Д, что создает между коллегами барьер. Таким образом, все три выявленных психологических барьера препятствуют командной работе коллектива.
2. Отсутствие желания помогать друг другу. Сотрудник В часто помогает коллегам А и Д с выполнением поручений, однако из-за постоянного недовольства коллег скоростью выполнения заданий и отсутствия благодарности за проделанную работу, сотрудник В отказывает на следующие просьбы о помощи. Таким образом, у единственного сотрудника, оказывающего помощь коллегам, пропадает желание помогать. По словам руководителя подразделения, старшие и более опытные сотрудники (А, В, Д) часто отказывают в помощи молодым (Б, Г), так как считают, что переняв их опыт, они займут их позицию. Любое коллективное поручение вызывает у сотрудников барьер возраста, который они не в силах устранить без стороннего вмешательства. «На специалистов по управлению персоналом в данной организации система наставничества не распространяется, поэтому сотрудники, допуская ошибки, иногда переделывают работу несколько раз, что сказывается на их удовлетворенности трудом и желании развиваться в профессии», - говорит руководитель отдела по управлению персоналом. На наш взгляд, данную проблему вряд ли разрешит создание системы наставничества, так как обязательства по оказанию помощи сотрудникам Б и Г, только усугубят положение в коллективе.
3. Отсутствие традиций и обрядов в коллективе. Частые конфликты между коллегами приводят к эмоциональному напряжению и негативному восприятию членов коллектива, которое влияет на уход от традиций компании: сотрудники перестают поздравлять друг друга с праздниками, обмениваться подарками и делать комплименты. В обеденный перерыв сотрудники разбиваются по группам А, В, Д и Б, Г; иногда группы варьируются в зависимости от конфликтных ситуаций, сложившихся в коллективе в данное время, часто сотрудники и вовсе обедают в одиночестве. Чаще всего сотрудники разделяются на группы по возрасту – А, В, Д и Б, Г – это говорит о том, что в коллективе все же преобладает психологический барьер возраста, который препятствует не только деятельности в коллективных заданиях, но и профессиональным отношениям коллег. В такой ситуации психологический барьер возраста препятствует обмену опытом и новой профессиональной информацией между коллегами, которая могла бы способствовать как личному, так и карьерному росту сотрудника.
4. Низкая работоспособность. «На фоне эмоционального напряжения, вызванного конфликтами и недопониманием, в отделе практически отсутствуют нерегламентированные перерывы», - поясняет заместитель начальника по управлению персоналом и социальным вопросам. Отсутствие нерегламентированных перерывов должно экономить рабочее время и повышать продуктивность деятельности сотрудников. Однако, согласно данным проведенного анкетирования и включенного наблюдения, несмотря на отсутствие таких перерывов, апатия, вызванная отрицательными эмоциями, приводит к снижению работоспособности. После конфликта у сотрудников Б, В, Г, Д прослеживается эмоциональная усталость, неспособность сосредоточиться на выполняемой работе (взгляд в пустоту, задумчивость, сонливость). И только сотрудник А после конфликта может продолжить выполняемую прежде работу с еще большим усердием. Такое поведение сотрудника А объясняется демонстративным типом акцентуации характера, всякое внимание публики к его персоне поднимает его настроение и тем самым повышает работоспособность.

Работа в постоянном эмоциональном напряжении опасна для здоровья сотрудников, а также снижает работоспособность и подавляет интерес к работе. Поэтому в следующей главе мы разработали пути решения и мероприятия, которые помогут избавиться организации от проблем, которые возникают при взаимодействии сотрудников, а сотрудникам, в свою очередь, от психологических барьеров.

В заключение необходимо отметить, что в данной главе мы провели анализ экономических и кадровых показателей предприятия, определили методы исследования, выявили психологические барьеры в отношениях между сотрудниками, обозначили проблемы, которые они влекут за собой. В следующие главе мы рассмотрим мероприятия, необходимые для преодоления данных психологических барьеров и устранения выявленных проблем. 
3 Проект управленческих решений по устранению психологических барьеров между специалистами службы УП депо Инская

1. Способы преодоления психологических барьеров в отношениях между специалистами службы УП депо Инская

 

 

С помощью метода включенного наблюдения и интервью с руководителем мы выявили следующие проблемы, возникающие в отношениях между сотрудниками службы по управлению персоналом:

1. неумение работать в команде;
2. отсутствие желания помогать друг другу;
3. отсутствие традиций и обрядов в коллективе;
4. низкая работоспособность.

Для того, чтобы нейтрализовать психологические барьеры в отношениях между коллегами и создать благоприятный психологический климат в коллективе, мы разработали пути решения выявленных проблем для сотрудников и руководителя.

 

Таблица 2 – Пути решения выявленных проблем

 

Выявленные проблемы	Пути решения выявленных проблем
	Для сотрудников	Для руководителя
1	2	3
Неумение работать в команде	А, Б, В, Г, Д	Проведение спортивного мероприятия (веселые старты, спартакиада) между подразделениями. Проведение командообразующего тренинга. Организация совместного отдыха. Организация и проведение флеш-моба. Оформление стенгазеты или доски почета.
			Овладение техникой активного слушания. Работа над собой. Общение с коллегами вне работы.
Отсутствие желания помогать друг другу	А, В, Д	Проведение субботника. Постановка театрализованного представления. Пригласить в организацию психолога.
			Толерантность к людям разных возрастов. Принцип солидарности
			Б, Г
			Овладение искусством комплимента. Обсуждение с коллегами новостей, литературы, фильмов.
Отсутствие традиций и обрядов в коллективе	А, В, Д	Ввести «День вежливости». Традиция обучения новому.
			Поддержание и возрождение старых традиций.
			Б, Г
			Создание новых традиций. Принятие коллективных решений.
Низкая работоспособность	Б, В, Г, Д	Проведение интеллектуального конкурса между подразделениями. Музыкальная релаксация.
			Перерыв 5 минут один раз в час. Обсуждение конфликтных ситуаций после окончания рабочего дня.

 

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

1. Проведение спортивного мероприятия (веселые старты, спартакиада) между подразделениями. Необходимо, чтобы сотрудники подразделения находились в одной команде и участвовали все без исключения. Это поднимет их командных дух, снимет напряжение, вызовет приятные эмоции и поможет избавить коллектив от проблем взаимодействия. Данное мероприятие не требует вложения больших средств, но является очень эффективным. Его можно провести как в спортивном зале (собственном или арендованном), так и на открытом воздухе с выездом за город. На сегодняшний день являются популярными как среди молодого, так и среди старшего поколения такие выездные игры, как пейнтбол или лазертаг.
2. Проведение командообразующего тренинга. Данное мероприятие лучше поручить профессионалу. Можно пригласить в организацию профессионального тренера по командообразованию. Тренинг может проводиться как с выездом, например, на базу отдыха, так и проводиться на территории организации. Для этого должен быть выделен специальный день, который бы сотрудники могли посвятить формированию своего коллектива, снять напряжение и отдохнуть от работы.   
3. Организация совместного отдыха. Для того, чтобы сотрудники могли свободно общаться друг с другом, не замыкаясь в себе, необходимо организовать совместный отдых. Такое мероприятие поможет раскрыться замкнутым сотрудникам, найти общие интересы, казалось бы, совершенно разным людям. Во время такого отдыха сотрудники могут обсуждать последние новости, недавно прочтенные книги, делиться впечатлениями после рабочего дня.
4. Проведение субботника. Данное мероприятие не требует финансовых вложений. Совместный труд объединяет людей. К тому же во время субботника смываются границы и роли: руководители наряду с сотрудниками моют и убирают офис и территорию вокруг него. 
5. Проведение интеллектуального конкурса между подразделениями. Интеллектуальный конкурс наряду со спортивными соревнованиями должен проводиться строго по командам. Между сотрудниками одного подразделения не должно возникать соперничества. Наша задача их сплотить, а не рассорить. Можно проводить интеллектуальные игры типа «Что? Где? Когда?» или «Форд Бояр». В ходе таких игр увеличивается общая эрудиция сотрудников, развивается мышление и командный дух, так как каждый желает, чтобы их команда победила. Победителям можно организовать совместный отдых на базе отдыха за счет компании или средств профсоюза.
6. Пригласить в организацию психолога. На начальном этапе формирования команды важно, чтобы сами сотрудники осознали необходимость в этом. Для этого можно пригласить в организацию психолога, который бы проводил с коллективом беседы и выявил направления, по которым ему следует развиваться. А так же прослеживал развитие коллектива на разных его этапах. Постоянный психолог в штате не нужен, поэтому можно заключить договор с аутсорсинговой компанией, что было бы менее затратным для предприятия. 
7. Поручить сотрудникам оформление стенгазеты или доски почета.