Прикладной маркетинг

Каким образом ОАО «Желдорсервис» магазина №13 может совершенствовать управление конкурентоспособностью.

Проблема может быть решена за счет разработки эффективного плана маркетинговых мероприятий совершенствования управления конкурентоспособностью «магазинов на углу».

ОАО «Желдорсервис» расположено в здании с общей площадью 350 квадратных метров. Магазин начал свою работу в декабре 2003 года.

Бурный рост и расширение ассортимента создали сеть магазинов ОАО «Желдорсервис».

Магазин работает на основании Свидетельства о государственной регистрации коммерческой деятельности №790383534 и Лицензии №74010/0386075.

В магазине применяется традиционный метод продажи товаров без открытой выкладки. Ассортимент составляют товары повседневного спроса, такие как хлебобулочные, кондитерские, молочные, колбасные и другие изделия. Режим работы магазина с 8.00 до 21.00, без обеда и выходных. Продажа алкогольных напитков производится с 9.00 и до 21.00 на вынос.

В исследуемом объекте торговли работает 6 продавцов и заведующая, рабочий распорядок дня: 3 дня с 9.00 до 21.00 рабочих и 3 дня выходных; заведующая работает с 9.00 до 17.00 с понедельника по пятницу.

Магазин разделен на 2 части – это основной торговый зал и винно-водочный отдел.

Исследуемый объект торговли находится в спальном районе, существует небольшое количество магазинов, специализирующиеся преимущественно на продаже товаров повседневного спроса (хлеб, молоко, колбасы, алкогольные напитки и т.д.). В магазинах применяется метод продажи через прилавок. Метод самообслуживания применялся в одном из магазинов, но из-за краж, невнимательности продавцов и др. прекратил использование данного метода продажи.

Структура управления магазина №13 в большей степени больше линейно-функциональная, так как, например, отдельные распоряжения, приказы продавцам-кассирам могут отдавать не только непосредственно директор или администратор, но и старший менеджер (или товароведы). Это позволяет оперативно управлять работой магазина и устранять возникшие трудности, выполнять все поставленные задачи совместно.

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

 

2.2 Методы исследования

Выбор конкретного метода исследования во многом определяется целями исследования и задачами, которые решаются на отдельных этапах его проведения.

Аналитический метод учета и анализа данных о динамике и структуре продаж по расчетно-аналитическому методу. Сущность метода состоит в изучении и обработке данных коммерческой документации торгового объекта.

Аналитический метод изучения данных коммерческой документации в данной курсовой работе включает: данные о поставщиках, ассортиментный перечень, данные по товарообороту и запасам, о прибыли и убытках предприятия торговли, данные о персонале.

Метод изучения опыта работы конкурентов по методу наблюдения. Сущность метода состоит в научном познании, состоящем из действий, направленных на восприятие явлений действительности. При использовании наблюдения получают информацию о свойствах и отношениях исследуемых объектов.

Маркетинговый метод построения конкурентной карты рынка с помощью построения карт позиционирования. Карта позиционирования (восприятия) – это графическая схема на основе двухмерной системы координат, на которой представлено, как потребители воспринимают различные торговые марки (товары). Оси координат соответствуют двум выбранным для построения карты областям конкуренции.

Социальные методы изучения спроса населения по методу наблюдения за населением и их потребительским поведением. Данный метод позволяет собрать данные по генеральной совокупности значительных размеров за сравнительно короткий промежуток времени при минимальных денежных затратах.

Таким образом, при изучении данной темы использовались различные методы, которые позволили детально изучит тенденции и положения развития рынка.

 

 

3 Совершенствование управления конкурентоспособностью ОАО «Желдорсервис» магазина №13

 

3.1 Характеристика ОАО «Желдорсервис» магазина №13 и ориентиры его развития

ОАО «Желдорсервис» расположено в здании с общей площадью 350 квадратных метров. Магазин начал свою работу в декабре 2003 года.

Бурный рост и расширение ассортимента создали сеть магазинов ОАО «Желдорсервис».

Магазин работает на основании Свидетельства о государственной регистрации коммерческой деятельности №790383534 и Лицензии №74010/0386075.

В магазине применяется традиционный метод продажи товаров без открытой выкладки. Ассортимент составляют товары повседневного спроса, такие как хлебобулочные, кондитерские, молочные, колбасные и другие изделия. Режим работы магазина с 8.00 до 21.00, без обеда и выходных. Продажа алкогольных напитков производится с 9.00 и до 21.00 на вынос.

В исследуемом объекте торговли работает 6 продавцов и заведующая, рабочий распорядок дня: 3 дня с 9.00 до 21.00 рабочих и 3 дня выходных; заведующая работает с 9.00 до 17.00 с понедельника по пятницу.

Магазин разделен на 2 части – это основной торговый зал и винно-водочный отдел.

Исследуемый объект торговли находится в спальном районе, существует небольшое количество магазинов, специализирующиеся преимущественно на продаже товаров повседневного спроса (хлеб, молоко, колбасы, алкогольные напитки и т.д.). В магазинах-конкурентах применяется метод продажи через прилавок. Метод самообслуживания применялся в одном из магазинов, но из-за краж, невнимательности продавцов и др. прекратил использование данного метода продажи.

Структура управления магазина №13 в большей степени больше линейно-функциональная, так как, например, отдельные распоряжения, приказы продавцам-кассирам могут отдавать не только непосредственно директор или администратор, но и старший менеджер (или товароведы). Это позволяет оперативно управлять работой магазина и устранять возникшие трудности, выполнять все поставленные задачи совместно.

Структура управления и работников представлена на рисунке 3.1.

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

 

 

Рисунок 3.1 – Структура работников магазина №13

 

Ориентиры развития ОАО «Желдорсервис» магазина №13 стоят на месте – развивать ассортимент, качество обслуживания, логистику и схемы товародвижения данная сеть магазинов не заинтересована.

 

3.2 Маркетинговые программы управления конкурентоспособностью ОАО «Желдорсервис» магазина №13

Основными маркетинговыми программами магазина №13 ОАО «Желдорсервис» является прибыль и товарооборот. Однако хаотичность всех действий не приводят к получению желаемого результата.

Рассмотрим структуру товарооборота магазина (таблице 3.1).

 

Таблица 3.1 – Структура товарооборота за июнь, июль, август 2013 г.

 

Товарные группы	Июнь		Июль		Август
	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
Винно-водочные	57,3	13,5	63,0	11,4	78,6	11,7
Молочные	49,4	11,6	64,4	11,6	79,8	11,9
Хлебобулочные	55,1	13,0	66,0	11,9	75,2	11,2
Бакалейные	37,8	8,9	55,1	9,9	58,5	8,7
Птица	170,4	40,1	240,0	43,3	300,0	44,6
Колбасные	55,1	13,0	66,0	11,9	80,6	12,0
Итого	425	100	554,4	100	672,6	100

 

 

Из таблицы видно, что товарооборот по продаже мясных товаров постоянно растет. И основную массу сил маркетинговых мероприятий необходимо направить именно на данную группу товаров.

Одной из главных задач магазина должно быть отслеживание степени обновления товарного ассортимента, т.е. его пополнение новыми наименованиями мясных продуктов, работа с поставщиками.

На поставку мясных товаров на 2014 год не было заключено новых договоров.

Основными поставщиками мясных продуктов в магазин являются ИЗАО «Белатмит», ООО «Инко-фуд».

Ассортимент мясных продуктов магазина по видам в разрезе поставщиков представлен 28-30 наименованиями.

Из всей мясной продукции в магазине наиболее широко представлена группа вареных колбасных изделий, ветчин вареных рубленых, сырокопченых колбасных изделий, которые включают в себя по 7 наименований.

Для более полного анализа ассортимента колбасных изделий в магазине проведем ABC-XYZ анализ. Цель АВС анализа состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов, в качестве которых в нашем случае выступают мясные продукты различных поставщиков магазина, выделить наиболее значимые по доли их вклада в общий объем продаж. Данный анализ позволяет дифференцировать ассортимент по степени вклада в намеченный результат.

Признаком, по которому проводилось разделение ассортимента, является объем реализации конкретных поставщиков. Цель дифференциации ассортимента по методу XYZ – разделение ассортимента на три группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования 12.

Результаты ABC и XYZ анализов представлены в приложении Б.

На основании полученных данных составим матрицу (рисунок 3.2).

 

АX -	AY -	AZ -
BX -	BY -	BZ «Белатмит»
CX -	CY -	CZ «Инко-Фуд»

 

 

Рисунок 3.2 – Матрица АВС-XYZ

 

На основании полученной матрицы можно сделать следующие выводы:

1 Наиболее выгодным для магазина является сотрудничество с таким поставщиком, который должен находится в категории AХ – отсутствует.

2 Продукция, которая должна пользоваться стабильным спросом у покупателей, и на которую возможно следует обратить внимание, исследовать количество запасов и частоту поставок отсутствует (категории CX и BY).

3 Особое внимание следует уделить продукции, которая приносит меньше всего прибыли и пользуется нестабильным спросом у покупателей, это мясные изделия таких поставщиков, как ИЗАО «Белатмит» и ИП ООО «Инко-Фуд» (категория ВZ и CZ) – единственные поставщики.

На основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что предлагаемый в магазине ассортимент мясных изделий требует обновления, расширения поставщиков. При внедрении хотя бы одного поставщика (популярного в данной области и городе Могилев) повысит конкурентоспособность магазина, наладить сотрудничество с таким весомым по товарообороту и качеству мясной продукции, как ОАО «Могилевский мясокомбинат».

 

3.3 Разработка эффективного плана маркетинговых мероприятий совершенствования управления конкурентоспособностью ОАО «Желдорсервис» магазина №13

Одним из этапов плана маркетинговых программ в данной курсовой работе будет перевод магазинов ОАО «Желдорсервис» в «магазины на углу». Они находятся в основном в жилых, отдаленных от центра города, районах, что удобно иметь минимальный, но развитый ассортимент на минимальных площадях с постоянным спросом и сегментом покупателей.

«Магазины на углу» («магазины у дома) – небольшие магазинчики, где продавец вручную обслуживает покупателей.

Данные магазины должны будут улучшать эстетические аспекты своих торговых площадей, и предлагать потребителям более широкий ассортимент продукции.

Судя по доли групп товаров в общем товарообороте, мясная продукция занимает основную часть. Поэтому целесообразно показать анализ ассортимента и совершенствование управления конкурентоспособностью магазина №13 на примере именно данной группы товаров.

Одним из весомых на взгляд автора курсовой работы поставщиков мясной продукции в городе Могилев является ОАО «Могилевский мясокомбинат», с которым и следует магазину наладить сотруднические отношения.

Уровень сотрудничества и возможности координации между партнерами ОАО «Желдорсервис» и ОАО «Могилевский мясокомбинат» будет зависеть от отсутствия конкуренции между ними.

Практика показывает, что новейшие технологии, включая системные инновации, могут развиваться в рамках альянсов при условии, что в гибридных стратегиях их участников преобладает стратегия сотрудничества, а партнеры имеют уникальные компетенции и инвестируют достаточно средств по их поддержанию и расширению для сохранения стратегической позиции в альянсе.

Конкретные решения по определению соотношения стратегий сотрудничества и конкурентной опоры на собственные силы в области развития технологий должны исходить из того, что никогда не следует передавать другой организации свои основные компетенции, которые лежат в основе стратегического преимущества. Предприятия должны концентрировать свои ресурсы на группе основных компетенции (функций), в то же время, пользуясь услугами партнеров по вспомогательным.