Особливості вивчення соціально-психологічного клімату в групі

Щоб групу співробітників можна було назвати колективом, потрібно починати з постановки ясних цілей, які є досить потужним об'єднуючим засобом. Спочатку ці цілі не обов'язково повинні бути великими і складними, щоб люди могли в них легко розібратися і напевно домогтися успіху. Успіх породжує довіру, згоду і порозуміння, а це ключ до нового успіху. Ніщо так не згуртовує колектив, як пошук рішень, тому з людьми потрібно якомога частіше радитися. Творчість людей дає можливість розкривати, по-новому потенціал колективу.

Існують два типи колективів формальні і неформальні [9, с.59]. Формальні створюються керівництвом на певний строк, тимчасово або постійно, з метою виконання якоїсь офіційної роботи. Це можуть бути підрозділи, знаходиться в рамках ієрархічної структури підприємства чи установи, а можуть бути і міжфункціональні, необхідні для коригування діяльності основних підрозділів, спільного пошуку важливих рішень.

Одночасно зі створенням формальних груп спонтанно виникає безліч неформальних, які разом утворюють неформальну організацію. У неї об'єднуються ті ж самі співробітники колективів для досягнення своїх власних цілей далеких від офіційно встановлених, знаходячи в процесі повсякденного службового спілкування все більше точок дотику.

У будь-якому колективі існує так звана «шкала престижу», де працівники займають місце відповідно з визнанням колег. Це місце далеко не завжди збігається з формальним положенням людини в офіційному «табелі про ранги». Часто буває так, що найвищим авторитетом в колективі користується людина, яка формально не займає ніяких відповідальних посад. Така людина стає неформальним лідером даного колективу.

Лідер і керівник це не одне і те ж. Різниця тут така ж, як між формальною та неформальною групою. Лідер - це така людина, яка по відношенню до групи може розглядатися як його дзеркало. Ним може бути тільки той, хто несе на собі риси, шановані і схвалювані саме в даній групі. Тому пересадження лідера в іншу групу або його призначення зверху в якості керівника є малоефективним.

Силу всякого колективу складає його згуртованість, яка залежить від вмілого управління керівника.

Для керівника колектив - головна опора в його роботі. Адже колектив потенційно може добитися більшого, ніж кожен з його членів в сумі. Крім того, в колективі люди, як правило, менше схильні до стресів, зате виробляють більше ідей і краще вирішують великі міждисциплінарні проблеми. У колективі завжди виникає особливий дух змагання, який підтягує тих, хто відстає і істотно підвищує загальну ефективність роботи.

Він потенційно є неймовірним стимулом, фактором підтримки та наснаги. Люди можуть отримувати задоволення від членства в колективі, присвячувати себе йому, ставити високі цілі, створювати стимулююче і творче середовище.

Отже, ми бачимо чотири основні чинники, що впливають на ефективність роботи працівників: 
     1) організаційні - статус, розмір та склад колективу; 
     2) середовище, в якому функціонує колектив, стан комунікацій в конкретному місці, де колектив працює; 
     3) важливість і характер завдань, що стоять перед людьми; 
     4) свобода організації власної роботи, що дозволяє співробітникам на ділі працювати більш злагоджено і зацікавлено [19, с.301]. 
Взаємовідносини підлеглих з керівником, психологічний клімат колективу, результати його роботи залежать від стилю управління, реалізованого керівником.

Отже, колектив - це об'єднання людей в ім'я досягнення певної, соціально схвалюваної мети (у цьому сенсі колективом не може бути хоча і згуртована, але антисоціальна група, наприклад група злочинців). Існують два типи колективів формальні і неформальні [9, с.61]. Формальні створюються керівництвом на певний строк, тимчасово або постійно, з метою виконання якоїсь офіційної роботи. Одночасно зі створенням формальних груп спонтанно виникає безліч неформальних, які разом утворюють неформальну організацію. У неї об'єднуються ті ж самі співробітники колективів для досягнення своїх власних цілей далеких від офіційно встановлених, знаходячи в процесі повсякденного службового спілкування все більше точок дотику. Силу всякого колективу складає його згуртованість, яка залежить від вмілого управління керівника. Існує чотири основні чинники, що впливають на ефективність роботи працівників: 
організаційні; середовище, в якому функціонує колектив, стан комунікацій, важливість і характер завдань; свобода організації власної роботи. Наступником кроком в даній роботі буде визначення причин неефективного керівництва колективом.

2.3. Причини неефективного керівництва колективом

Дослідники прийшли до деяких узагальнень щодо змісту діяльності сучасного керівника. Ці узагальнення дозволяють виділити ті здібності та вміння, які вимагаються від вмілого, грамотного, ефективного керівника в даний час і в майбутньому.

М. Вуддок і Д. Френсіс на підставі дослідження, виділяють одинадцять факторів, які, на їхню думку, будуть впливати на управлінську діяльність в найближчі десятиліття [15, с.133]:

1. Стреси, тиск і невизначеність  у все більшій мірі присутні  в більшості форм життя організацій. Тому від вмілих керівників  потрібна здатність ефективно управляти собою і своїм часом.

2. Ерозія традиційних  цінностей призвела до серйозного розладу особистих переконань і цінностей. Тому від сучасних керівників потрібна здатність прояснити свої особисті цінності.

3. Є широка можливість  вибору. Тому від керівників потрібно  чітко визначити як цілі виконуваної роботи, так і власні цілі.

4. Організаційні системи не в змозі забезпечити всі можливості для навчання, потрібні сучасному керівнику. Тому кожен керівник повинен сам постійно підтримувати власний ріст і розвиток.

5. Проблем стає все  більше, і вони все складніше, у той час як засоби їх вирішення часто більш обмежені. Тому здатність вирішувати проблеми швидко і ефективно стає все більш важливою частиною управлінських навичок.

6. Постійна боротьба за  ринки збуту, енергетичні ресурси  і прибутковість роблять необхідними  висування нових ідей і постійне пристосування. Тому керівники повинні бути винахідливими і здатними гнучко реагувати на зміну ситуації.

7. Традиційні, ієрархічні  відносини ускладнюються. Тому ефективне управління закликає до використання навичок впливу на оточуючих, нс вдаючись до прямих наказів.

8. Багато традиційних  шкіл та методи управління вичерпали свої можливості і не відповідають викликам сьогодення і майбутнього. Тому потрібні нові, більш сучасні управлінські прийоми, і багато керівників мають освоїти інші підходи щодо своїх підлеглих.

9. Великі витрати і  труднощі пов'язані нині з використанням  найманих працівників. Тому від  кожного керівника потрібно більш вміле використання людських ресурсів.

10. Зростаючі масштаби  змін вимагають освоєння нових  навичок, розвитку нових підходів і боротьби з можливістю власного «старіння». Тому керівнику потрібне вміння допомогти іншим в швидкому вивченні нових методів і освоєнні практичних навичок.

11. Складні проблеми у  все більшій мірі потребують  об'єднання зусиль кількох людей, які спільно здійснюють їх рішення. Тому керівник повинен вміти створювати і удосконалювати групи, які були б здатні швидко ставати винахідливими і результативними у роботі.

Отже, у XXI ст. управлінська діяльність вимагатиме наявності у керівників наступних навичок і здібностей: здатність керувати собою; розумні особистісні цінності; чіткі особисті цілі; упор на постійний особистий розвиток; навик вирішувати проблеми; винахідливість і здатність до інновацій; висока здатність впливати на оточуючих; знання сучасних управлінських підходів; здатність керувати; вміння навчати і розвивати підлеглих; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи.

Оскільки кожне управлінське завдання пред'являє ті чи інші конкретні вимоги, не можна вважати, що кожен з вищезазначених факторів в рівній мірі має відношення до будь-якої ситуації. Однак вони дійсно забезпечують основу для оцінки кожним працівником своїх можливостей по відношенню до вимог їх роботи. Коли будь-які з цих навичок і здібностей відсутні у керівника, виникає обмеження. Таким чином, із наведеного визначення може бути виведений список з одинадцяти потенційних обмежень [8, с.240].

1. Невміння управляти  собою. Є чимало керівників, які  ризикують своїм здоров'ям, дозволяючи хвилюванням і робочим турботам поглинати їх енергію. Ті керівники, які не вміють правильно «розряджатися», не повністю використовують свій час, енергію і навички, не здатні впоратися зі стресами, що виникають в житті управлінця, обмежені нездатністю керувати собою.

2. Розмиті особистісні цінності. Від керівників щоденно очікується прийняття рішень, заснованих на особистих цінностях та принципах. Якщо особисті цінності недостатньо з'ясовані, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, які тому можуть сприйматися оточуючими як необґрунтовані. Керівники, для яких неясні власні основні принципи або які в них непостійні, або ті, чиї цінності не відповідають часу, обмежені розмитістю особистих цінностей.

3. Смутні особисті цілі. Керівники впливають на хід  свого ділового та особистого життя, оцінюючи наявні можливості і вибираючи ті чи інші альтернативи. Керівник може бути нездатним визначити цілі або може прагнути до недосяжних, або небажаних цілей - часто до цілей, які несумісні з сучасністю. Часто недооцінюються альтернативні варіанти і упускаються, тому важливі можливості, а на незначні питання йдуть час і сили. Подібні керівники зазвичай насилу досягають успіху і нездатні оцінити успіх інших, оскільки вони обмежені нечіткістю особистих цілей.

4. Зупинений саморозвиток. Керівники здатні добитися значних успіхів в саморозвитку, проте деякі не можуть подолати свої слабкості і працювати над власним зростанням. Вони недостатньо динамічні. Вони схильні уникати гострих ситуацій, дозволяють прихованим здібностям так і залишитися нерозвиненими, втрачають природну чуйність, і їх ділове життя перетворюється на рутину тим більше, чим частіше вони в інтересах особистої безпеки виключають із своєї діяльності ризик. Такі керівники обмежені зупиненим саморозвитком.

5. Недостатність навички  вирішувати проблеми. Кваліфіковане рішення проблем саме по собі є очевидним управлінським навиком. Деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над вирішенням проблем і добиватися якісних рішень. Їм часто важко проводити наради за рішенням проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Проблеми, які не вирішуються швидко і енергійно, накопичуються і заважають як роздумам, так і діям керівника, обмеженого недостатністю навичок вирішувати проблеми.

6. Недолік творчого підходу. Часто у менеджерів недостатньо розвинені уміння творчо підходити до рішень і здатність до інновацій. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, не здатний змусити інших бути творцями і використовувати нові підходи в роботі.

Подібні керівники часто незнайомі з методами підвищення винахідливості або ж висміюють їх як несерйозні і поверхневі. Висока винахідливість вимагає готовності боротися з перешкодами та невдачами. Керівник, який не хоче експериментувати, ризикувати або зберігати творчий підхід в роботі незважаючи на труднощі, обмежений браком творчого підходу.

7. Невміння впливати на  людей. Керівникам постійно необхідно  впливати на тих, хто прямо  їм не підпорядкований. Проте  деякі керівники не здатні  одержати необхідні підтримку і участь і в результаті не можуть забезпечити необхідні для успіху ресурси. Вони схильні звинувачувати інших в тому, що ті до них не прислухаються, а рівні їм по положенню не вважають їх досить впливовими. Керівник, який недостатньо наполегливий, не встановлює взаємодії з оточуючими і у якого недостатньо розвинене вміння виражати себе та слухати інших, обмежений невмінням впливати на оточуючих.

8. Недостатнє розуміння  особливостей управлінської праці. До тих пір, поки керівник серйозно  не оцінить ефективність того, як він керує іншими, йому не добитися високої віддачі від них. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Зазвичай вони не прагнуть встановлювати зворотні зв'язки, не здатні зацікавити своїх підлеглих в тому, щоб виділитися серед інших, особливо важко їм давати доручення. Керівники, які недостатньо розуміють мотивацію працівників, і ті, управлінський стиль яких застарів, не відповідає умовам, неетичний або негуманний, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської праці.

9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми  та ресурсами потрібно багато  навичок, які й можна назвати  здатністю керувати. Розтрата робочого  часу та неефективність методів  роботи призводять до того, що люди відчувають себе незадоволеними і працюють нижче своїх можливостей.

10. Невміння навчати. Майже  кожен керівник час від часу  виступає в ролі наставника, педагога, вихователя. Не розвиваючи цього  вміння, керівник не може довести  показники працівників до необхідних і допомогти їм в саморозвитку. Вимоги по їх навчанню чітко не встановлюються, і часу на саморозвиток не вистачає. Люди часто працюють, не маючи зворотного зв'язку з керівником, а його оцінки і рекомендації формальні. Керівник, якому не вистачає здатності або бажання допомагати розвитку інших, обмежений невмінням навчати.

11. Низька здатність формувати  колектив. Для того щоб домогтися  результатів, більшість керівників  повинні об'єднуватися з іншими, використовуючи їх уміння. Проте  відповідно до поширеного підходу до ролі керівника він може нічого не робити для заохочення зростання всієї групи або її членів [8, с.245-246].