Определение системы мер по предупреждению нежелательных конфликтов в социальных группах

На основании ответов на вопросы 17-23 дается краткая социально –  демографическая характеристика обследованной  группы, указываются: численность группы, половой и возрастной состав, доля членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.  
Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. в конце методики). Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях «+++», «++0», «++-»; отрицательная оценка – при сочетаниях «---», «--+», «--0»; при сочетаниях: «000», «00-», «00+» - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от –1 до –0,33 - отрицательные оценки; от –0,33 до +0,33 - противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного, поведенческого – позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный.  При обработке результатов, полученных при ответе на вопросы 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех баллов: +1, 0 или –1. Например, для вопроса 14: ответы «полностью удовлетворен» и «пожалуй, удовлетворен» оцениваются как +1. Ответ «трудно сказать» -0, а ответы «пожалуй, не удовлетворен» и «полностью не удовлетворен» - -1.  
Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно – гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела коллектива. Анализ этих оценок позволяет дать качественно – количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.  
Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя (Приложение 2).

 

 

 

 

3. 4. Социально-экономическая эффективность  внедрения проекта

Проект может быть внедрен в  течение года. Это время потребуется  на создание консультационной службы (привлечение специалиста-психолога или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями), на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий.

Проект не требует капитальных  затрат. Вся сумма затрат за год невелика - 44 000 руб. Это объясняется тем, что избраны наиболее экономичные способы внедрения системы консультационной службы в ООО «Обис Энергомонтаж». Так, вместо специально созданного отдела трудовых отношений или внедрения в штат психолога, предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров,  получающего второе высшее образование по соответствующей специальности, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем.

Расходы на формирование консультационной службы и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5 000 руб в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы  материального стимулирования увеличение расходов в пределах 10 000 руб дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой - за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого специалист возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице:

Таблица 2

№	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Введение в штат организации  специалиста-психолога	12000	27,3
2	Формирование консультационной службы	5000	11,3
3	Назначение наставников	12000	27,3
4	Совершенствование системы материального  стимулирования	10000	22,7
5	Проведение учебы	5000	11,4
6	Всего	44000	100

 

Экономический результат уже в  первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до 60 000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.  

           Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, величина этого показателя вычисляется по формуле:

 

P	Экономические результаты внедрения  за расчетный период, руб
K	Затраты на проведение мероприятий  за расчетный период, руб.
Tn	Начальный шаг (начальный год расчетного периода)
Tk	Конечный шаг (конечный год расчетного периода)
Pt	Экономические результаты, достигаемые  на i-ом шаге, руб.
Kt	Затраты, осуществляемые на i-ом шаге, руб
at	Коэффициент дисконтирования (примем его значение исходя из нормы дисконтирования-20%)

 

 

Тогда   за   расчетный   период   пять   лет   будет   достигнут   интегральный экономический эффект 47 849,792 руб.

(60 000 - 44 000) х 0,833333+(60 000 - 44 000) х 0,694444 + (60 000 - 44 000) х 0,578704 + (60 000 - 44 000 ) х 0,482253 + (60 000 - 44 000 ) х 0,401878 Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчета показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

Должностная инструкция специалиста-психолога представлена в Приложении 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать  то же самое. Конфликт может иметь  место между индивидуумами и между группами.

Потенциальные причины конфликта: совместно используемые ресурсы, взаимозависимость  заданий, различия в восприятиях  и ценностях, различия в стиле  поведения и биографиях людей, а  также плохая коммуникация. Люди часто  не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Процесс конфликта состоит из четырех  стадий: напряжение отношений, возникновение  повода для столкновения, кризис в  отношениях (конфликт), стадия завершения процесса развития конфликта, которая заканчивается либо разрешением конфликта, либо затягиванием конфликта.

Конфликты можно разделить на следующие  группы: внутриличностный конфликт, который  может принимать различные формы, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Управление конфликтами - важная составная  часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это  одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

- осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин 
возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

-   умение   применять   в   практике   управления   методы   разрешения конфликтов.

В общих рекомендациях по управлению конфликтами специалисты выделили 6 основных элементов:

1.) Признать существование конфликта.

2.) Определить возможность переговоров. 

3.) Разработать варианты решений. 

4.) Осознать ценности  конфликта. 

5.) Реализовать план по урегулированию  конфликта.

6.) Проверить исполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Баклановкий СВ. Конфликтология в схемах и комментариях. - СПб.: Питер, 2006.

2. Блейк P.P.  Методы управления. - Киев: Наукова думка, 2009.

3. Буртовая Е.В. - Конфликтология. Учебное пособие. 2006.

4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология:

Учебник. - М.:ИНФРА-М,2009.

5.  Горянина В. А. Психология общения. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. 5-е изд. – М.: Издательский центр «Академия». 2008.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: НОРМА, 2010.

7. Зайцева Т.В., Зуб А. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»:              ИНФРА – М, 2008.

8. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2009.

9. Зеркин Д.П. Конфликтология. Курс лекций. – Ростов – на Дону.: Феникс, 2008. – 490 с.

10. Кильмашкина Т. Н. Конфликтология. Социальные конфликты: учебник для студентов вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА: Закон и право, 2009.

11. Козлов В.В. Управление конфликтом  – М.: Издательсьво  « Эксмо», 2005.

12. Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М , 2009.

13. Степанов Е.И. Современная конфликтология. – М.: ЛКИ, 2008.

14. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. - М.: Издательство « Альфа-Пресс», 2007.

15. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Учебник для вузов. Издательсьво Академический проект Трикста, 2007.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

                                                                                                  Приложение 1 
1. Нравится ли вам работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй,   не нравится	Очень не нравится

2.Хотели бы вы перейти на другую работу?

Да	Нет	Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной  шкале степень развития перечисленных  ниже качеств у вашего непосредственного  руководителя:  
5 – качество развито очень сильно; 1 – качество развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие   Общественная активность   Профессиональные знания   Забота о людях   Требовательность		Отзывчивость   Общительность   Способность разбираться в людях   Справедливость   Доброжелательность

4. Кто из членов коллектива  пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну или две фамилии:

 
5. Предложим, что по каким –  либо причинам вы временно  не работаете: вернулись ли  бы вы на свое место? 

Да	Нет	Не знаю