Адаптация молодых сотрудников на предприятии

      Совет молодых специалистов – параллельная структура управления, состоящая из молодых специалистов и разрабатывающая рекомендации официальному руководству относительно верхнего уровня управления, типа структуры организации и межведомственных отношений.

      Основными моментами адаптации молодого специалиста  являются: приобретение и закрепление  интереса к работе, накопление трудового  опыта, налаживание рабочих и  личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, появление заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях своего коллектива и производства в целом.

      Врабатываемость – постепенный переход физиологических функций в начале работы на новый функциональный уровень, необходимый для успешного выполнения заданных рабочих действий [15. С. 16].

      Самый элементарный пример, который можно  привести в данном случае: в некоторых  фирмах обращение к работнику  происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности  и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

      Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

      На  наставника возлагается основная часть  работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть  работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходимы и тщательные отношения «новый сотрудник – наставник».

      В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

      При построении процедуры адаптации  нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию  сотрудника, должны быть значительно  меньше, нежели суммарные затраты  на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию.

      Среди составляющих производственной среды, к которой нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников.

      В решении кадровых проблем на предприятии  главное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель – закрепляемость рабочих на рабочих местах – во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.

      Профессиональная  адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает  влияние на выбор кадровой политики, на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

      Процесс адаптации нового работника начинается с момента оформления трудовых отношений с ним. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.

      Процедуры адаптации персонала призваны облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников  в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Технология  процесса адаптации новых сотрудников, по мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина можно разделить на четыре этапа:

      1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

      Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

      2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

      3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

      Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

      Знание  этапов адаптации и активная работа психолога (диагностика и коррекция) на каждом этапе позволяют не просто снизить уровень конфликтности на предприятии, но и существенно улучшить его социально-психологический климат.

      Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

      Таким образом, адаптация – это процесс вхождения нового сотрудника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым работает предприятие, вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике.  

1.2 Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятие  

      В течение всего адаптационного периода  руководитель должен  неформально  обсуждать с сотрудником его  взаимоотношения с коллективом  подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального  плана.

      Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять  специалист по кадрам.

      В случае увольнения сотрудника во время  адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение  двух недель в службу по персоналу для собеседования.

      Служба  управления персоналом для выяснения  истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую  информацию. Одновременно оценивается  эффективность подбора персонала [10. С. 95].

      Успешность  адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает, то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация – это процесс, протекающий постепенно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности сотрудника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

      В частности, можно выделить:

      - объективные показатели – уровень  и стабильность количественных  показателей труда (систематическое  выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

      - субъективные показатели – уровень  удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

      Для социальной адаптации объективным критерием является степень участия сотрудника в коллективных мероприятиях, а в качестве субъективного – степень удовлетворенности взаимоотношениями в группе и наличие установки на продолжение работы в ее составе.

      К критериям субъективной адаптации относятся:

      - удовлетворенность содержанием;

      - удовлетворенность условиями труда;

      - удовлетворенность общением внутри  трудовой группы.

      Следовательно, необходимо изучить степень соответствия социальной среды ожиданиям и  потребностям работника.

      Схема оценки объективной адаптации сотрудника включает:

      - метод групповой оценки личности;

        Схема оценки субъективной адаптации  сотрудника:

      - диагностическая беседа;

      - методика изучения удовлетворенности  условиями труда;

      - оценка нервно-психической устойчивости (НПУ).

      Другой  подход к оценке производственной адаптации  исходит из характеристик и результатов  каждой из ее сторон. Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (для оценки степени  тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления.

      Профессиональную  адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине сотрудника.