Различные подходы к исследованию культуры управления в органах государственного управления

1.4 Структура культуры  организации, ее основные элементы.

Анализируя структуру  организационной культуры, Э.Х. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, под поверхностный и глубинный.¹⁶

На поверхностном уровне изучают внешние проявления культуры (продукция или услуги, оказываемые  организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений  и офисов, наблюдаемое поведение  работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.), на под поверхностном – анализируются ценности и верования (ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от  желания людей), на глубинном –базовые предположения (которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе; эти скрытие и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие культуру организации).

Некоторые исследователи  рассматривают культуру организации  только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обусловливая это сходством под поверхностного и глубинного уровня.

Другие предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:¹⁷

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение сотрудников органов государственного управления и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой управления органом государственного управления и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
3. Стили поведения, характеризующие сотрудников конкретного органа государственного управления. Сюда также относится язык, используемый при общение, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для сотрудников данного органа государственного управления.
4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых органом государственного управления по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций органа государственного управления. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать сотрудником органа государственного управления.
5. Психологический климат в органе государственного управления, с которым сталкивается человек при взаимовоздействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. 

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в органе государственного управления, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в данный орган государственного управления, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Глава 2. Типы и  модели культуры управления организацией

2.1 Четыре типа организационной культуры: власти, роли, задачи и личности (модель С. Ханди)

Существует несколько  типологий культур управления организацией, основанных на различных методах (подходах) исследования.

Рассмотрим модель, одну из наиболее развитых в настоящее  время типологий организационной  культуры, которую разработал профессор С.Ханди.  Американский социолог С. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию,в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения):¹⁸

«Культура власти (культура Зевса). Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов.¹⁹

Примеры культур власти часто  можно обнаружить в маленьких  предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру  лучше всего представить в  виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит  из центра, а распространяется в  виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно , через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре , с некоторыми элементами персональной власти в центре. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с  культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться  рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован  на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жестокую конкуренцию.

Культура роли (культура Аполлона). Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Дионис.²⁰

Олицетворением ролевой  культуры является классическая, строго распланированная организация (более  известная как бюрократия), которую  можно представить в виде храма .

Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колоны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Степень  формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте.

Влияние регулируется правилами  и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет  успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым  и контролируемым, и где «жизнь»  продукта  длительна. И, наоборот, ролевая  культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость  изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая  компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему  ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность  в  определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся  управлять своей работой, для  тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены,  только находясь в группе старших  менеджеров.

Культура задачи (культура  Афины). Афина – в древнегреческой мифологии – это богиня войны. Следовательно, данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.²¹

Эта культура с ориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной» структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой  пытается соединить соответствующие ресурсы и походящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Эта культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий . Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые  элементы, позволяющие принимать  решения. Отдельные личности находят что ля этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры,  трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Таким образом, у культур задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Культура личности (культура Диониса) . Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие люди.²²

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых  его принципов. В этой культуре личность находиться в центре; если есть некоторая  структура и организация, она  существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных  интересов без какой-либо цели. Эту  культуру лучше всего представить  как «пчелиный рой»  или «звездную  галактику».

Очевидно, немногие организации  могут существовать с таким видом  культуры, так как организации  склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в  организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей , и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некаторе давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.²³

Данные типы культур можно  проследить в процессе эволюции любой  одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие, и спад. На  стадии зарождения преобладает культура власти. Стадию роста больше характеризует  ролевая культура. Стадии развития, в большой мере, соответствует культура задачи или культура личности. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культуры.²⁴

2.2 Клановая, творческая, конкурентная, иерархическая типы культуры (типология К.Камерона и Р. Куина).

В соответствии с данной типологией выделяют культуры клана, творчества, конкуренции и иерархическую культуру.²⁵

Культура клана. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, характерны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику.