Различные подходы к исследованию культуры управления в органах государственного управления

Культура клана характеризуется  дружески ориентированным местом для  работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются  наставниками и, возможно даже, родителями. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Организация придает особое значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Организация поощряет командную работу, соучастие и единодушие.

Культура творчества. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества (адхократии) характеризует динамичные творческие и поощряющие предприимчивость условия для работы. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. «Раствором», скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим, сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными и новыми продуктами или услугами. Обязательно быть лидерами по продуктам или сервису.  Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Культура конкуренции. Организация сосредоточена на внешних факторах. Потребность в стабильности и управляемости (контроле).

Культура рынка характеризует  организацию, ориентированную на результаты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы  на конечный результат. Целостность  организации поддерживается акцентом на выигрыш. Долгосрочная забота –  о конкурентных действиях и достижении измеримых целей  и задач. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами является лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации-жесткодовлеющая конкуренция, поощряется соревновательность.

Иерархическая культура. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребность в стабильности и управляемости (контроле).

Культура иерархии – это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы, умеют считать эффективность. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные работы – стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.

 

2.3. Многофакторная  модель ценностей (Модель Г.  Хофштеда).

Голландский социальный психолог Г. Хофштед исследовал национальные культуры, на основе которых им была выведена многофакторная модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация IBM). Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:²⁶

- индивидуализм – коллективизм;

- дистанция власти (большая  – малая);

- стремление к избеганию неопределенности (сильное – слабое);

- мужественность – женственность (маскулинность – фемининность).

Рассмотрим подробнее  эти параметры.

Первый параметр «Индивидуализм – коллективизм». Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботиться об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Второй параметр «Дистанция власти». Измеряет степень, с которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределение власти и считает его нормальным положением вещей.

Степень неравенства измеряется по шкале «дистанция власти», начиная с 0 баллов (малая дистанция власти) до 100 (большая дистанция власти). Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этого общества или организации.

Параметр «Стремление  к избеганию неопределенности». Измеряет степень, с которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

Культура, стремящаяся к  определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и  нетерпимостью. Культура , принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Параметр «Мужественность  –женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других всеобщее качество жизни.

Согласно исследованиям  Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним  хозяйством легче в феминистском обществе.

Измерение «мужественности  – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

На основе различного сочетания  этих параметров , Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Например, по параметрам «дистанция власти» и индивидуализм –  коллективизм» было выявленное, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия» имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия,  Бельгия – высокая дистанция  власти / индивидуализм.

В таких странах, как Пакистан , Турция, Тайвань, Колумбия Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия Япония преобладает культура – высокая дистанция власти / коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет  оценивать совместимость культур  различных стран мира прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

 

 

 

 

 

Глава 3. Роль культуры управления в органах государственного управления

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии органа государственного управления.

Как уже отмечалось, под  организационной культурой понимается совокупность норм, правел, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых сотрудниками органа государственного управления. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Поэтому органа государственного управления рассматривают культуру управления как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и отдельных  лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Иными словами, об организационной  культуре можно говорить только в  случае, когда высшее руководство  демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач органа государственного управления. Чаще всего в  органа государственного управления формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

В целом можно выделить два пути влияния организационной  культуры на жизнь органа государственного управления.

Первый – культура и  поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй – культура влияет не столько на результаты работы, сколько  на процесс достижения этих результатов.

Культура является инструментом, облегчающим управление организацией и всеми внутренними процессами в ней, направленными на повышение  эффективности деятельности и конкурентоспособности  предприятия.²⁷

Культура управления органом  государственного управления неразрывно связана и влияет на руководителей, формируя их имидж, образ в глазах всех сотрудников органа государственного управления и внешнего окружения, вырабатывая определенные стандарты поведения в различных поведенческих ситуациях.

Имидж руководителя включает в себя следующие качества:

1. Природные качества-коммуникативность, эмпатичность, красноречивость , личное обаяние.
2. Характеристики личности и её черты – доминантность , уверенность в себе, креативность, стремление к достижению и предприимчивость, склонность к риску, стиль.
3. Жизненный и профессиональный опыт.

Культура управления должна формировать удачный имидж, имея в виду два аспекта образа: формирование предоставления о внутренних качествах  через внешние и побудительная  сила образа. Влияние носит разноплановый  характер: на некоторых – прямое влияние, на других – опосредованное.

Культура управления организации  оказывает непосредственное влияние на персонал органа государственного управления. В отношении работников культура выполняет следующие функции:

- адаптивную,

- регулирующую,

- ориентирующую,

- интегрирующую,

- мотивирующую.

В зависимости от степени  влияния выделяют две модели организации: с индивидуалисткой культурой и коллективистской культурой.

Авторы известного бестселлера  «В поисках  успешного управления»                         Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации.²⁸ Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:     

1. вера в действия;
2. связь с потребителем;
3. поощрение автономии и предприимчивости;
4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
5. знание того, чем  управляешь;
6. не заниматься тем, чего не знаешь;
7. простая структура и немногочисленный штат управления;
8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Однозначное определение  управления затрудняется его динамичностью, тем, что трактовка смысла и объема управления значительно меняется со временем под влиянием науки и практики.

Некоторые авторы под управлением понимают особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей организационно – экономической системы, но и представляет собой средство поддержания целостности социально – психологической системы, органа государственного управления, её оптимального функционирования и развития.

Другие авторы под управлением  определяют перечисление его основных функций: целепологание, мотивация, проектирование, программирование, планирование, координирование, контроль и регулирование. Все функции управления тесно связаны друг с другом и взаимно дополняют друг с друга. В деятельности государственной организации присутствуют все без исключения функции управления.