Управління організаційними змінами на підприємстві

Ці, змінні об'єднуються під назвою «організаційно-економічні чинники».

Організаційно-економічні фактори змін показані, як тип організаційних структур, систем управління, форм власності що впливає на динаміку соціально-психологічних феноменів в організації.

Теоретико-емпіричний аналіз показав, що тип організаційної структури може впливати на виникнення певного типу організаційної культури

Організаційно-економічні фактори розглядаються як даність, яка впливає на динаміку соціально-психологічних явищ. Абсолютно очевидно, що будь-який процес управління, в тому числі і організаційними змінами, припускає наявність мети і відповідних засобів для її реалізації. Відсутність же цілей перетворює зміни організаційно-економічних факторів у випадковий, хаотичний, а отже, некерований процес.

Соціально-психологічний розгляд проблеми внутрішньо організаційних конфліктів дозволяє говорити, що вони, з одного боку, породжують нові норми, цінності, структури, а з іншого боку, можливість ефективного врегулювання конфліктів обумовлюється новим баченням ситуації, яке як правило можливе лише при зміні норм, цінностей, моделей поведінки. Звідси виникає необхідність подолання цього протиріччя.

Меншість як ресурс інновацій, що дозволяє підійти до вирішення вище сформульованої проблеми.

Принципова відмінність компетентної меншості від організаційного більшості полягає в узгодженості у першого цілей і поведінки, спрямованої на організаційні зміни. Однак інформаційний вплив меншини на більшість є тривалим і еволюційним процесом, що не завжди кореспондує з відпущеним на зміну часом. Тому можна вважати, що зміна лідера може забезпечити швидке і кардинальна зміна групових норм і цінностей.

Така зміна, повинна передувати виконання двох умов. По-перше, це визначення нового образу організації до якого їй слід прагне. По-друге, це виявлення співробітників, які готові прийняти і реалізовувати нову ідеологію. Іншими словами, зміна лідерів, що займають ключові посади, без зміни цілей організації не має сенсу. Однак такий варіант організаційних змін є болючим для співробітників і може обумовлювати революційну форму організаційних змін.

Дана проблема вирішена за рахунок залучення лідерів та керівників у процес планування та реалізації організаційних змін, кредит.

Слід зазначити, що планування організаційних змін є узгодження корпоративних цілей в якості розуміння образу ідеальної організації. У такому випадку можна говорити про адаптивної формі організаційних змін.

Проаналізовані соціально-психологічні та організаційно-економічні фактори організаційних змін, в прихованому вигляді припускають необхідність перевизначення корпоративних цілей.

РОЗДІЛ 3

Розробка програми управління організаційними змінами на UBC CooL

Компанія для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинна періодично вносити зміни в свою діяльність. Більше того - і економічна криза це ще раз вельми переконливо підтвердив - потреба у змінах стала виникати регулярно, від чого їх вплив на життєвий цикл компанії вже не розглядається як щось виняткове.

Принципово важливим сьогодні стало питання, як компанія може протистояти змінам зовнішнього середовища, які виникають досить часто, але практично непередбачувано, і як за допомогою попередніх заходів або відповідної реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей.

Так, в період кризи підприємства та організації почали перейматися зниженням неопераційних витрат. Результатом цього стало скорочення штатів, зменшення переліку та загальної кількості постійних посад у штатному розкладі.

Штатний розклад UBC Cool відображає організаційну структуру компанії і показує, на якій основі - лінійно-функціональної, матричної, програмно-цільовий чи іншої - дана організація будується. І практично завжди зміни штатного розкладу компанії є наслідком більш глибоких змін - змін організаційної структури.

Організаційна структура - це логічне співвідношення виконавських та управлінських ланок з урахуванням їх правових та економічних відносин, форм поділу і кооперації праці.

Організаційна структура UBC Cool включає виробничу структуру (характеризує склад виробничих підрозділів, їх спеціалізацію і кооперування) і структуру управління (відображає склад управлінських ланок і окремих посадових осіб, поділ сфер їх діяльності, прав і відповідальності, підпорядкованість і взаємодія).

Можна також сказати, що організаційна структура «конкретизує» зміст корпоративної культури компанії. Адже корпоративна культура - це не тільки духовна сфера та атрибутика UBC Cool. В основі її лежать цілком матеріальні речі і процеси: чіткий розподіл повноважень і відповідальності, організація внутрішніх інформаційних потоків, система фінансового та бізнес-планування та звітності, система стимулювання персоналу.

Побудувати велику багатофіліальну компанію, як єдину систему - завдання складне і не швидка у реалізації.

Адже така компанія як UBC Cool передбачає як мінімум наявність наступних елементів:

• єдиної стратегії розвитку бізнесу і маркетингової програми в клієнтському, продуктовому та регіональному розрізах;
• єдиної логіки побудовиорганізаційної структури;
• єдиного фінансового управління;єдиної цінової політики в клієнтському, продуктовому та регіональному розрізах;
• стандартних продуктів, що враховують клієнтську і регіональну специфіку;єдиної внутрішньої нормативної та інструктивної бази та технології проведення операцій;
• єдиної інформаційно-технологічної бази та програмного забезпечення;єдиної облікової політики;єдиних стандартів обслуговування по різних категоріях клієнтів;
• єдиних корпоративних цінностей;
• єдиної методології роботи з персоналом і єдиних кадрових процедур в рамках певних категорій персоналу;
• єдиної системи оплати і стимулювання в рамках певних категорій персоналу.

Ефективність організаційної структури, швидкість і якість прийнятих рішень залежать від того, наскільки «прохідні» природні бар'єри між підрозділами. У цьому полягає один з головних питань управління для більшості організацій. Побудувати вертикальні зв'язки не так складно, як зв'язку горизонтальні, оскільки останні будуються на спеціальній системі мотивації, принципах командної роботи і лояльності. У даному контексті під лояльністю розуміється не тільки сукупність норм і правил поведінки персоналу банку, пов'язаних з дбайливим ставленням до його доброму імені і престижу в професійних і громадських колах. Лояльність означає ще й спільну роботу з досягнення сформованих цілей банку на підставі віри в його можливості.

Найкращим чином це забезпечується включеністю персоналу в розробку цих цілей, а також їх реалістичністю і обгрунтованістю. При цьому треба мати на увазі: щоб досягти мети, недостатньо її правильно і однаково розуміти. Треба мати такий же результат щодо коштів та ціни, яку доведеться заплатити за досягнення мети. Переконаний, що лояльність увазі також наявність своєї думки з принципових питань бізнесу, його організації і готовність її висловлювати до прийняття підсумкового рішення. На чолі кута знаходиться клієнт. Саме робота на клієнта, а не на боса, буде найбільшою мірою сприяти розвитку організації і відповідати інтересам акціонерів.Інша сторона лояльності - ставлення організації до персоналу, що має на увазі створення для персоналу сприятливих матеріальних і моральних умов роботи, умов для професійного, а не тільки кар'єрного зростання. Саме умов, а не гарантій! Будучи ринковим інститутом, компанія UBC Cool не може надати гарантії персоналу. Вона сама залежить від ринку. Розробка ефективної структури UBC Cool та її подальша реалізація мають базуватися на деяких основоположних принципах:

• орієнтація на бізнес - управлінські процеси і організаційна структура повинні бути чітко пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу;

Організація повинна знати, яким бізнесом вона займається, який джерело її доходів і конкурентних переваг, як і з ким вона буде конкурувати.

• орієнтація на ефективність - будь-яка модель побудови конкретного бізнесу завжди містить можливості для її оптимізації як з економічної, так і з організаційної, кадрової точок зору;
• орієнтація на людей - ключові організаційні та управлінські процеси повинні бути пристосовані до реального поведінки людей, повинні забезпечувати їх мотивацію на кінцевий результат.

Для того щоб бути успішними і плавними, організаційні зміни повинні управлятися. При цьому організаційна структура та ключові управлінські процеси, включаючи такі, наприклад, як бюджетування, бізнес-планування, повинні враховувати особливості корпоративної культури організації.

Значення цих принципів тим більше, чим активніше організація працює на відкритому і конкурентному ринку. Як тільки вона перестає мати монопольні привілеї, такі як політичні преференції чи інший вид незвичайного конкурентної переваги, наприклад, дешеві ресурси, їй доведеться стати ефективною організацією і слідувати цим принципам.

Програма активно впроваджуеться в середині UBC Cool і проходить по слідуючих головних напрямках:

• маркетингова стратегія - в її рамках були проведені стратегічні дослідження як зверху вниз, так і знизу вгору у всіх підрозділах;
• інформаційні системи - були створені перші общехолдінговие бази даних по клієнтам;
• професіоналізм в області маркетингу - всі співробітники взяли участь у програмах висунення маркетингових ідей, а потім всі менеджери пройшли тижневий навчальний курс з питань менеджменту.

У нього були включені кращі приклади з практики провідних компаній;

• гласність проведених змін - процес змін, який проходив в організації, був відданий гласності та проілюстрований змінами в способі корпорації, публічних символах орієнтації на клієнтів і поліпшення якості їх обслуговування;
• структура - були проаналізовані всі аспекти організаційної структури та її ефективності. В рамках цієї ініціативи в усіх допоміжних службах була здійснена програма активних дій з метою приведення практики, результатів і структури їх роботи у відповідність до потреб їх фактичних клієнтів;
• технологія - ініціативи в цій області були спрямовані на визнання інформаційних технологій в якості рушійної сили як стратегії розподілу, так і пропозиції продуктів клієнтам. Загальною метою всієї кампанії впровадження ідеї необхідності постійних змін, вдосконалення взаємодії та координації роботи персоналу і підрозділів в рамках всього холдингу. Значна частина процесу управління нововведеннями, особливо на ранніх етапах, була спрямована всередину організації. Реалізація Програми, за оцінкою її учасників, зробила нововведення і орієнтацію на клієнтів стилем життя.

Крім того, система планування повинна була стати менш централізованою з великим участю співробітників. Ця програма потребувала і була доповнена рядом серйозних заходів в області зміни структури організації та навчання персоналу за такими напрямками. Професіоналізм в області управління та прийняття рішень - кожен фахівець пройшов спеціальну програму навчання. По завершенні цієї програми, еффективніит с швидкість прийняття рішень, були збільшені, з тим щоб наблизити процес прийняття рішень до клієнтів.

Професіоналізм в області продажів - продаж якомога більшої кількості продуктів існуючим клієнтам мала стратегічну важливість для компанії. Відповідно до цього було створено кілька нових посад фахівців з продажу на рівні комерційних підрозділів, а також створена маркетингова база даних для підтримки зусиль по збуту.

Ключовими ланками підготовки персоналу стало навчання техніці продажів і обслуговування клієнтів. Процедурні системи - всі системи фронт-офісу були повністю переглянуті, що зажадало повного перенавчання співробітників, які регулярно спілкуються з клієнтами, з тим щоб вони могли надати більш якісне обслуговування клієнтам за допомогою нових технологій. Результатом усіх цих змін стало зміцнення позицій на ринку АIВ

Основними цілями програми є формування узгодженого стратегічного плану та плану організаційного розвитку, впровадження командних принципів управління компанією, підготовка резерву топ менеджменту, а так само залучення співробітників у процес змін і подолання опору змінам шляхом формування працездатною проектної команди для реалізації запланованих організаційних змін і, в зрештою, значного підвищення загальної ефективності організації і збільшення прибутку підприємства.

Учасникам програми необхідно:

• узгодити точки зору учасників топ команди і організувати залученість в стратегічний процесс;
• проявити себе в якості активного учасника стратегічного процесу змін;
• використовувати можливість підвищити свою компетентність у галузі стратегічних змін та планування проектів та їх реалізації;
• тримати в курсі основних виконавців планованих змін, усвідомлено підтримувати їхактивно пропонувати свої ідеї на розгляд групи та керівництва.

Компанії (акціонерам і топ менеджерам, керівникам та менеджерам по роботі з персоналом) необхідно:

• якісно сформулювати стратегічні цілі підприємства;
• оперативно організувати впровадження запланованих змін в практику;
• попередити конфлікти, пов'язані з різним розумінням цілей і узгодити дії функціональних підрозділів компанії;
• знизити опір змінам з боку негативно налаштованих і ефективно використовувати ресурси активних і мотивованих співробітників;
• забезпечити високий рівень залученості менеджерів в процес досягнення стратегічних цілей.

Результатом усіх цих змін стало зміцнення позицій на ринку. Загальна