Управління організаційними змінами на підприємстві

Всі перераховані чинники створюють нестійку й непередбачувану середу,б означала, що організації знаходяться в стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і, організація знаходиться на підйомі, вона всеодно повинна оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес оновлення, по суті, безперервний і є одним з найважливіших об'єктів управління. Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з самих різних точок зору. Перш за все, вони бувають запланованими і не запланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку,тенденції якого добре відстежуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш відповідний момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться здійснювати спонтанно, в несподіваних ситуаціях, тому іноді їх процес може стати стихійним, некерованим. Перетворення можуть бути разовими або багатоступінчатими, що багато в чому визначається їх масштабом, розташовуваним часом, внутрішньої гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами. Зміни в залежності від їх глибини і характеру варіюються від незмінного функціонування до повної перебудови організації, коли відбувається її фундаментальна зміна. Кожен вид зміни обумовлений змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також сильними і слабкими сторонами самої організації. Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають їх невдоволення і знижують ділову активність. Правда, не завжди узгодження тих чи інших питань з виконавцями буває можливим і доцільним, тим неменше, це по можливості рекомендується робити, наприклад, шляхом залучення рядових членів організації до спільної виробленні рішень, консультування [6 с. 12].

Будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, що послаблюють опір членів організації та забезпечують кінцевий успіх. Важливою передумовою початку будь-якої зміни в організації служить той факт,що ці зміни сприятимуть розвитку її стратегії. Майкл Коленсо в книзі підкреслює: «Довготривале виживання організації базується на якості її стратегії. Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії. Якщо ж зміна лише побічно зачіпає стратегію, то виникають серйозні сумніви в його необхідності і корисності ». Ідеологічною передумовою поновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тієї обставини, що цей процес – ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди повинні бути постійно до нього готові. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони і не повинні здійснюватися заради самих себе, а бути на користь всім співробітникам.

Інший ідеологічної передумовою поновлення є формування і в подальшому вдосконалення нової системи спільних цінностей, що становлять одну з основ міцності і стійкості організації. Для того щоб останні були прийняті більшістю її членів, потрібно враховувати їх індивідуальні цінності. У цьому випадку люди будуть більш активно прагнути до досягнення спільних цілей. Третя ідеологічна передумова поновлення полягає у визнанні унікальності особистості кожного члена організації та формуванні у всіх її ланках довіри до виконавців, ставлення до них, як до головної творчої силі, а не просто як до персоналу. Четверта ідеологічна передумова поновлення полягає у створенні та підтримці в організації, необхідного морально-психологічного клімату, забезпечує здорові відносини між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до чварами, інтригам, нечистоплотних поведінці. Важливою організаційної передумовою оновлення є наявність чітких цілей і стратегій, широке залучення рядових виконавців до вирішення максимального числа завдань, що стоять перед організацією, в тому числі і пов'язаних з несподіваними ситуаціями. Іншою передумовою такого роду є розробка дієвої системи мотивації співробітників, забезпечує їх зацікавленість у перетвореннях, що дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи і демонструвати по відношенню до них увагу керівництва,забезпечувати їм широку популярність і громадське визнання [16 с. 17].

До інформаційних передумов поновлення слід віднести формування надійних каналів комунікації, що дозволяють своєчасно отримувати необхідні достовірні відомості про стан внутрішньої і зовнішнього середовища організації, результати процесу змін, настроях серед співробітників і партнерів. Але головні передумови поновлення пов'язані з людським фактором. Першою з них є залучення в цей процес всього керівного складу і рядового персоналу організації, що додатково посилює внутрішню єдність і підвищує корпоративний дух. Іншою передумовою такого роду є правильний підбір працівників,поділяють і підтримують нові організаційні цінності, їх своєчасна перепідготовка та підвищення кваліфікації, що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.

Ще однією "кадрової" передумовою є гарантія зайнятості всім прихильникам, а тим більш активним учасникам перетворень, які зазвичай є висококласними фахівцями. У той же час від людей, службовців перешкодою змінам, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані тільки в умовах жорстокої кризи.

Багато різних вчених та науковців, на сьогоднішній день,  досліджують проблеми організаційного розвитку, поєднуючи його з організаційними змінами.

Одне з визначень говорить, що зміни це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів.

Одна з найпростішої  та найвідомішої моделі організаційних змін є модель Курта Левіна, яка виділяє три етапи – „розморожування”, здійснення змін, „заморожування” [18 с. 35].

Зміни це завжди нововведення. З цього приводу, виділимо етапи, які необхідні для проведення змін на підприємстві:

- зміна цілей;

- зміна організаційної  структури управління;

- зміна технології  виробництва;

- перепідготовка  робітників;

- реструктуризація  існуючих та створення нових відділень;

- зміна керівників  нижчої ланки за необхідністю.

Для проведення будь-яких змін, необхідно розраховувати обсяги витрат, що потягнуть за собою зміни. Визначивши термін їх проведення, можливо уникнути затягнення, цього періоду. І все ж, таки, зміни втілюють люди, які є агентами змін. Послідовно виконуючи всі етапи змін, ми можемо зауважити , що зміни – це є середньо тривала та довго тривала  робота [2 с. 13].

Так, як управління змінами, є функцією менеджменту їх поділено на етапи:

1. Планування змін;
2. Підтримка колективу та керівного складу до проведення змін;
3. Мотивація змін;
4. Поточний контроль за змінами;
5. Регулювання процесу змін;
6. Спостереження за виконанням;
7. Висновки;
8. Підведення підсумків.

Якщо пов’язати зміни, з оновленням технологічних процесів, то можна запропонувати наступну схему процесу змін:

1. Збір керівного складу та проведення не запланованих перевірок усіх структур підприємства.
2. Виявлення складних ситуацій у різних групах та відділеннях.
3. Пропозиції щодо подолання виявлених недоліків, на рівні керівників нижчого складу.
4. Постанова задачі про вихід з кризи.
5. Вирішення , яким чином будуть проводитись ці зміни (своїми силами чи за допомогою агентів змін з відповідних фірм).
6. Збір працівників та повідомлення про проведення змін.
7. Підготовка робітничого складу до проведення.
8. Впровадження змін.
9. Виявлення та контроль негативних та позитивних сторін у процесі проведення змін на підприємстві.
10. Подолання та ліквідація негативного впливу [25 с. 46].

П’ять перших етапів, які ми запропонували попередньо можна назвати за моделлю К. Левіна – „розморожування”. Наступні етапи будуть етапами проведення змін.

Заключним етапом , який показує результат проведеної роботи є розрахунок економічних та фінансових показників оцінки діяльності підприємства. І самим головним, яких є прибуток!

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів [15, с. 5].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту [22 с. 43].

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін [22 с. 44] .

Ще одною з умов, проведення змін, є розподіл влади. Фактор влади є одним з ключових в функціонуванні   організацій, а також економіки та суспільства в цілому (Лібман). В період стабільного зростання та за необхідності проведення всеохоплюючих змін владні відносини будуть у центрі уваги.

Для проведення змін, можна вибрати один з трьох наступних способів розподілу влади:

1. Поділ влади, як повноважень, що передбачають план сумісних дій керівників з їх підлеглими, для визначення порядку дій по проведенню необхідних змін.
2. Однобічні дії – повна залежність від вищого керівництва та повне визначення дій.
3. Делегування повноважень – це процес розподілу повноважень керівниками вищого рівня між працівниками і керівниками нижчого складу. [3 с. 45].

З цих трьох способів, безумовно є третій, який найкраще показує роботу менеджменту. Тому, що делегування є показником тісного зв’язку робітників та керівників різних типів.

Делегування повноважень – це є одна стратегій змін, яка допоможе досягти запланованих цілей. Вона дасть можливість ліквідувати бар’єри, замінити старі структури та системи, виступить стимулятором незвичайних ідей, створить умови для експериментів, творчості та інновацій.

І так, підведемо підсумки бізнес змінюється і завжди буде змінюватись. З приводу змін, не існує особливо швидких та чітких рецептів, які можуть допомагати успішно проводити зміни. Робота підприємства, це постійна зміна в процесі виробництва та пристосування до різних типів змін з зовнішньої середи.

Концепція ситуаційності, дозволяє менеджерам підходити до змін систематично та адаптовуватись до несподіваних ситуацій , з якими вони стикаються.

Зміни є одними з типів розвитку підприємств. Менеджерам потрібно навчитись керувати змінами та розвитком, так як це є необхідною умовою успішного управління [7 с. 48].

Графічно одна з моделей управління змінами представленна в додатку А.

2. Управління організаційними змінами та особливості опору ним працівників

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.