Управління організаційними змінами на підприємстві

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначав відомий італійський мислитель Н. Макіавеллі: "Слід усвідомлювати, що немає важчої та небезпечнішої справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові". Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів [15 с. 40].

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент".

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.

Модель подолання опору та модель силового поля представлнні в додатку В і Г

Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов'язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію [13 с. 44].

Носіями опору, так само, як і носіями змін, є люди. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх положення в організації. Тому вони намагаються заважити змінам для того, щоб не потрапити в нову, незрозумілу для них ситуацію, за якою їм прийдеться багато робити не так, як вони вже звикли, займатися тим, чим раніше вони не займалися.

При запровадження будь-яких нововведень в підприємства, керівники мають бути готові до того що, що вона буде прийматися більшої або меншої частиною співробітників. Перетворення завжди викликають опір члени організації, у результаті виникають відстрочки початку цього процесу, отже, відбувається відставання проти наміченими термінами досягнення мети, або навіть їхній повний зрив.

Найчастіше опір непросто розпізнати, оскільки він будується отже дозволяє його носіям, з одного боку, мати надійний захист від нововведень, з другого, забезпечити невразливість власної життєвої позиції [24 с. 13].

Форми опору можуть бути різними: від прямої відмови (під тими чи інші приводами) брати участь у нововведенні, до імітації активності з одночасної демонстрацією те, що нововведення дає позитивних результатів.

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми:

1. примушування;
2. переконання;
3. залучення.

Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами. Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.

Примушування - це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. [6 с. 10].

Примушування - це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати.

Метод адаптації - найбільш «м’який» метод змін, але його не завжди можна використати [22 с. 53].

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого - є «школою поведінки» для персоналу.

Управління опором передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно [11 с. 45].

Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».

Стартовий майданчик - це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень. Їхня діяльність передбачає:

1. аналіз підготовленості системи до змін;
2. повний опис змін;
3. ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;
4. залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;
5. спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
6. забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
7. формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

Три перших методи - примушування, адаптація та криза - дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».

Для характеристики сутності «управління опором» треба розглянути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація - це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами [1 с. 64].

Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.

Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп:

1. силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;
2. агресивність;
3. механізм впливу; \
4. вірогідність і силу тиску.

Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує групові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко визначити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію [24 с. 23].

Звичайно перетворення, що особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, у результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, зв'язаних із упровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а те і їхній повний зрив.

Правда, оскільки більшість організацій має декілька "силових центрів", причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.

Звичайно сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості й інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів погрози влади.

Розглянемо тепер основні причини опору перетворенням. Умовно їх можна розділити на кілька груп, до першої з яких необхідно прилічити економічні, зв'язані з потенційною можливістю втрати доходу чи його джерел. Конкретно сюди можна віднести страх перед перспективою безробіття, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу і коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень. Інша група причин, що викликають опір людей перетворенням, - організаційні. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуюче розміщення сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.

До третьої групи причин можна віднести особистісні, зв'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, незвіданим. Більшості людей узагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає погроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, повазі в очах керівництва і колег. Нарешті, особистий опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невір'ї у власні сили, здатності освоїти нові види діяльності, небажанні переборювати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати [8 с. 45].

Нарешті, виділяється велика група соціально-політичних причин, характерних не тільки для окремих членів організації і їхніх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їхній необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою інформованістю про їх цілі і методи, очікуваних вигодах і можливих втратах.