Управління організаційними змінами на підприємстві

.

 

На підставі значень розрахункових показників, можна зробити висновок про те, що динаміка показників не є однозначною. Так фактичне значення коефіцієнта автономії менше нормативного. Підприємство характеризується низьким запасом міцності. Можливість залучення додаткових позикових засобів без ризику втрати фінансової стійкості у підприємства відсутня. Необхідно проаналізувати структуру власного капіталу, дати йому оцінку, з'ясувати причини зміни окремих складових і вжити термінових заходів з підвищення частки власного капіталу.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є критерієм ступеня платоспроможності і визначає можливості підприємства щодо негайного погашення своїх поточних зобов'язань. Протягом аналізованого періоду коефіцієнт абсолютної ліквідності знаходиться нижче межі рекомендованих оптимальних значень. Складається динаміка зміни свідчить про можливі фінансові проблеми, що існують на підприємстві. Однак якщо врахувати те факт, що в процесі здійснення своєї діяльності підприємство не використовує свої активи для фінансових розрахунків (операції проводяться за рахунок коштів клієнта), то можна зробити висновок про те, що даний показник не має значного впливу при аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства . Аналогічні висновки можна зробити і на прикладі аналізу рентабельності активів ТОВ «UBC Cool».

Таким чином, на підставі проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності ТОВ «UBC Cool» випливає висновок про те, що виходячи із специфіки здійснення фінансових операцій, фінансовий стан даного підприємства є не досить стійким.

Коефіцієнт співвідношення власних і позикових засобів дуже великий, так як власні кошти на багато менше зобов'язань, які несе фірма. Таким чином, якщо фірма не зможе виконати свої зобов'язання, то можливо початок процедурі банкрутства.

Коефіцієнт рентабельності активів - комплексний показник, що дозволяє оцінювати результати основної діяльності підприємства.

Данні для розрахунків в додатку В і Г

2.2. Дослідження  різновидів організаційних змін  у практиці господарської діяльності UBC Cool

Результати аналізу проведенного на підприємстві свідчать, що класифікувати організаційні зміни иожна за деколькама підходами.

Перший з них ґрунтується на тому, що зміни – це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів,конструкцій виробів) та можуть перешкоджати застою та забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів.

Другий підхід ґрунтується на тому, що не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому, зі зміною визначальних ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає

Оскільки діяльність організації залежить від впливу різноманітних чинників, то ми запропонували класифікацію організаційних змін відповідно до чинників впливу на організацію.

Чинники впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів. Їх можна класифікувати за двома ознаками:

1. рівень впливу та середовище впливу.

За рівнем впливу виділяють

• мікроекономічні чинники, які здійснюють вплив на рівні підприємства (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо);
• макроекономічні, які впливають на рівні галузей та держави (законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, НТП, політичні обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин тощо).

2. За середовищем впливу:

• внутрішнє середовище визначається внутрішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації (цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси);
• зовнішнє – визначається зовнішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами, що впливають на організацію ззовні (споживачі, конкуренти, органи державного управління, фінансові організації тощо).

Отже, на основі аналізу, можна запропонувати класифікацію організаційних змін, а саме, виоркремити такі напрями змін у чинниках внутрішнього середовища:

1. Зміни мети  організації. Для того, щоб підприємство  працювало ефективно, керівники мають періодично здійснювати моніторинг та змінювати цілі відповідно до зміни середовища функціонування підприємства.

2. Зміни організаційної  структури. Структурні зміни (складова  організаційного процесу) стосуються  системи розподілу повноважень  і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі на відділи та ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди, можливі зміни в системі підпорядкування.

3. Зміни завдань. Зміни в завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи.

4. Зміни технологій. Як і структурні зміни, зміни  в технології можуть передбачати  нагальність модифікації структури  й персоналу. Проте найважливіші зміни можуть стосуватись технології виробництва.

5. Зміни персоналу. Зміни персоналу передбачають  модифікацію його можливостей, установок  або поведінки. Це може стосуватися  технічної підготовки виробництва, підготовки до міжособового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.

6. Ресурсні зміни. Зміни ресурсів пов'язані з  іншими чинниками і є чи  не найосновнішою складовою. Виробничі  зміни – це обов'язково зміни ресурсів.

Усі організаційні зміни проводилмся згідно чіткого плану та поетапно.

Кожен етап розділявся на задачі, реалізовані в різній послідовності. Нижче дається характеристика етапів здійснення програм організаційних змін.

Етап перший: підготовка.

Основне значення мала мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати.

Результатами робіт на даному етапі стали: розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Необхідність в організаційних змінах спричинили змін ринкових, технологічних умов, середовища, що оточує організацію. Під впливом цих змін вище керівництво дійшло висновку про необхідність вживати відповідних заходів - здійснити реорганізацію.

На нарадах в обговоренні даного питання брали участь представники власників і вищих керівників організації. Їхня задача:

1. забезпечити керівництво і підтримку проекту;
2. виявити питання, якими варто зайнятися;
3. залучити інших акціонерів;
4. поставити цілі і намітити пріоритети по проекті.
5. Сформувати группу по організаційних змінах, та розробити положення про неї.

Зазначена група одержала всю необхідну інформацію для виконання поставленої задачі. Доведена мета, поставлена керівництвом, визначена структура робіт, розподілена відповідальність за виконання проекту.

Ключові питання, які були розгдянуті на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі  й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх вовлеченості в розробку проекту?

2. Які цілі  даного проекту в цілому? Яким  шляхом потрібно їх досягати  без нанесення організації скільки-небудь  помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по організаційних змінах? Яким повинно бути сполучення в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості  членів групи не можуть бути  представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок додаткової підготовки чи залучення з боку?

5. Які специфічні  навички організаційних змін  повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань  варто звернутися до всіх працівників  організації для одержання їхньої  підтримки і довіри?

Етап другій: збір інформації і визначення проблем.

Задача даного етапу — виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

Ключові питання, які були розглянуті на цьому етапі:

1. Які головні  процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси  співвідносяться з інтересами  споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні  процеси організації?

4. Які процеси  повинні бути реорганізовані  протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Були ретельно виявлені і врахувані запити і побажання споживачів, заплановано заходи, необхідні для виконання їхніх вимог, обґрунтовано доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Вирішувалась також задача моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Було проаналізовано витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій.

Для встановлення пріоритетів враховувались час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів.

Етап третій: вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем.

Розроблено бачення проблем, що здатне привести до найшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволив виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки.

На цьому етапі отримано відповіді на наступні ключові питання:

1. Які основні  і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом організаційних змін? У якому порядку вони виповнюються?

2. Як відбувається  рух ресурсів, інформації й операційного  потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа  ведеться саме так, як у даний  час? Які можуть бути намічені  зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи  для досягнення розроблених бізнес-планів  і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити  діяльність організації?

5. Які границі  взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці границі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні  сильні і слабкі сторони кожного  окремого процесу?

7. Як інші компанії  того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв'язані з ними складності?

8. Які повинні  бути проведені заходи, з огляду  на результати порівняння даного  рівня роботи з іншими більш  процвітаючими компаніями того  ж класу?

9. Що викликає  відставання в роботі з порівняння  з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна  використовувати результати даного  етапу при проектуванні намічуваних  процесів?

11. Які специфічні  задачі по поліпшенню нових  процесів.

12. Як донести  концепцію і стратегію змін  до всіх працівників?

У ході виконання цих задач розширене розуміння статичних аспектів процесів. Підготовленна матриця операцій, що відображає усю діяльність компанії.

На цьому ж етапі провадилася оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність.

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування.

Розроблено технічну характеристику процесу організаційних змін. Дан опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі організаційних змін. Одночасно із соціальним конструюванням створено моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складено попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.