Управление социально-экономическими системами

множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура  управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

 Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации –  увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях  управления.

 

 

Негативные стороны централизации  заключаются в снижении оперативности  управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это  передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации  – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность  руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Существуют методы прямого  воздействия на персонал организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные методы.

 К числу организационных  методов относят: организационное  проектирование; регламентирование;  нормирование. При этом не указываются  конкретные лица и конкретные  даты исполнения. При распорядительных  методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители  и сроки выполнения. Организационные  методы основаны на типовых  ситуациях, а распорядительные  относятся большей частью к  конкретным ситуациям. Сущность  организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения  и определяющих содержание и  порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты,  положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

 Обычно распорядительные  методы основываются на организационных. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

 

 

 

 

 

6.Формы организации системы  менеджмента

 

1) Бюрократические (административные) структуры;

 

2) Органические (адаптивные) структуры.

 

Бюрократическая организационная  структура характеризуется следующими чертами:

 

1. Четкое разделение труда,  что приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности.

 

2. Иерархичность уровней  управления, при которой каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему.

 

3. Наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  своих обязанностей и скоординированность различных задач.

 

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

 

5. Осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с техническими квалификационными  требованиями. Защищенность служащих  от произвольных увольнений.

 

Функциональную организационную  структуру широко используют в компаниях  среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

 

Дивизиональная организационная структура подразумевает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

 

 Если деятельность  организации охватывает большие  географические зоны, особенно в  международном масштабе, то может  оказаться целесообразной структура  организации по территориальному  принципу, т.е. по месту расположения  ее подразделений. Региональная  структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и  нуждами потребителей. Такой подход  упрощает связь организации с  клиентами, а также связь между  членами организации.

 

 Более гибкие типы  организационных структур, которые  по сравнению с бюрократией  были лучше приспособлены к  быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой  технологии называются адаптивными,  поскольку их можно быстро  модифицировать в соответствии  с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации.  Еще одно название этих более  гибких систем – органические  структуры. Оно связано с их  возможностями адаптироваться к  изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают  живые организмы. Органическая  структура строится на целях  и допущениях, радикально отличающихся  от тех, что лежат в основе  бюрократии. (пример: матричная оргстуктура)

 

7.Мотивация деятельности  в менеджменте

 

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие  на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

 

 Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется  необходимый набор благ, который  соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности  могут быть экономическими и  неэкономическими. Первые связаны  с возможностью получить материальные  выгоды, повышающие благосостояние  человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых  материальных выгод, так и большего  свободного времени и соответствующих  духовных благ.

 

 Менеджеру очень важно  постичь логику процесс мотивации,  чтобы использовать его с наибольшей  эффективностью в управлении. Вместе  с тем совсем непросто выявить,  какие мотивы являются ведущими  в мотивационном процессе конкретного  человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют  данную личность.

 

 Менеджмент имеет большой  выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально  знать, из какого разнообразия  делать выбор. Он может воспользоваться  мотивированием, основанном на страхе  и опасении, или осуществлять  мотивирование вознаграждением  и доверием. В системе мотивации  нужно найти правильное соотношение  между поощрением, вознаграждением  и наказанием, неотвратимостью санкций.  Негативная реакция руководства  сковывает активность работника,  вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает  степень уверенности в себе. В  то же время благоприятные  оценки проделанной работы повышают  самооценку, мотивируют трудовую  активность, усиливают творческую  инициативу. Положительные меры  действуют эффективнее, чем отрицательные.  В случаи применения негативных  мер воздействия лучше всего  это делать наедине с подчиненным.  В этом случаи они, как правило,  дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

 

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к  деятельности, задают границы и формы  деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Чтобы  полнее понять смысл термина «мотивация», необходимо; уяснить еще несколько  определений

 

Потребности - это то, что  возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для  разных людей, но в то же время имеет  опре­деленное индивидуальное проявление у каждого человека.

 

Мотив—это обстоятельства, которые подталкивают человека к  действию, устраняющему существующие потребности. Мотивы у каждого человека индивидуальны. Они зависят от внешних  и внутренних факторов, воздействующих на людей. На действия человека может  влиять не один мотив, а целая совокупность мотивов. Это обстоятельство служит основой поведения людей в  этих или иных условиях

 

Мотивирование - это процесс  воздействия на человека с целью  побуждения его к определенным действиям  путем побуждения в нем определенных мотивов. Этот метод широко используется в организациях с высоким уровнем  управления. Если менеджер умеет правильно  использо­вать мотивирование, то он может легко воздействовать на своих подчиненных и направлять персонал на выполнение целей организации.

 

Стимулы выполняют роль основных рычагов действия мотивов. Стимулами могут быть обещания, возможности, действия и предметы, которые может получить человек за свои действия. Человек может реагировать на стимулы. Это происходит иногда бессознательно.

 

Стимулирование — использование  стимулов в целях мотивирования. Самым распространенным видом стимулирования является материальное. Роль данного процесса в управлении персоналом велика, но требуется его контролирование.

 

 Бывает внутренняя  и внешняя мотивация. Внутренняя порождается самим человеком как бы внутри него, а внешняя — с помощью субъекта извне. Мотивация оказывает огромное воздействие на деятельность человека. Она может вызвать следующие действия: .1) усердность; 2) инициативность; 3)настойчивость; 4)качественное выполнение работ,5) выполнение работ в больших объемах; 6) старание.

 

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и  процессуальные.

 

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. Этому посвящены  работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

 

Процессуальные теории мотивации  основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации  Портера— Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

 

8.Регулирование и контроль  в системе менеджмента

 

Регулирование- вид управления, процесс, посредством которого характеристики управляемой системы удерживаются на траектории, заданной управляющей системой.

 

Регулирование- процесс устранения отклонений в функционировании социально-экономической системы от заданных плановых значений или от естественного хода процесса. Регулирование должно быть направлено на устранение не только возникших отклонений, но и потенциально возможных, и в этой связи, имеет прогностический характер. В процессе регулирования изменяться должны не параметры, а только их величины. (Пример: величина ресурсоемкости, фондоотдачи, рентабельности и т.д.).

 

Контроль – это процесс  установления отклонения от предусмотренных  величин и действий людей в  хозяйственной деятельности.

С помощью контроля руководство  определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность  их устранить, исправить, чтобы выполнить  типовые задания и достичь  поставленных целей; он используется для  стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей. Функцию контроля выполняет  каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные  элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так  и государственные органы.

 

Различают такие виды контроля:

 

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы.

 

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-ся подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

 

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Его роль заключается в следующем:

 

- он создает информацию  для дальнейшего планирования;

 

- способствует мотивации.

 

9.Лидерство в системе  менеджмента

 

Лидерство – это тип  управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

 

Формальное лидерство - процесс  влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности.

 

 Быть менеджером (руководителем)  не означает автоматически считаться  лидером в организации, так  как лидерству в значительной  мере свойственна неформальная  основа.

 

Неформальное лидерство  – процесс влияния через способности  и умения или другие ресурсы, необходимые  людям. Неформальный характер лидерства  основан на использовании личностной основы власти и источников, ее питающих.

 

Лидерство- способность активизировать людей, умение оказывать влияние на людей для достижения целей организации.

 

Лидер – лицо эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.