Управление поведением персонала в организации

   Создание обоснованных систем вознаграждения может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

   Межличностные методы  предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

   Выделяют следующие основные  стили поведения в конфликтной  ситуации:

- приспособление, устойчивость;

- уклонение;

- притворство;

- принуждение

- сотрудничество;

- компромисс;

- решение проблемы.[19]

   Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.

   Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением все доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне антагонистическим оттенком.

   Принуждение предполагает попытки заставить принять вою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

   Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое  устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями  с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия  выбрать общее решение  с соблюдением интересов все участников конфликта.

   При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение.

   Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здорового решения, конфликтующие мнения надо использовать для управления ситуацией. Управления конфликтов через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и 
   обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к 
   другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

   Переговоры  выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

   Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

   Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

   От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и многое другое.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Анализ управления  поведением персонала на примере ОАО «Олис»

5.1 Общая характеристика  деятельности ОАО «Олис»

   Открытое акционерное общество «Олис» является лидером рынка молочных продуктов и детского питания в России и одним из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. Организационно-правовая форма такого лидера – открытое акционерное общество.

   ОАО «Олис» принадлежит более тридцати пяти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах «Олис» работают в общей сложности более 18 тыс. человек.

   История компании началась в 1992 году на практически пустом, по сегодняшним меркам, продовольственном рынке.

   В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах попадался, причем довольно редко, отечественный товар в трехлитровых стеклянных банках с пыльными жестяными крышками.

   Поэтому таким событием стало появление в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах первых соков в ярких разноцветных пакетах с «иностранной» надписью «Олис» («Olis»). Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии  Лианозовского молочного комбината. Арендовали ее вовсе не иностранцы, а только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек. «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей.

   Так постепенно каждый год появлялась новая продукция:

• 1993 – йогурт. С появлением нового товара возникла и новая тема для обсуждения на страницах газет: « «йогурт» – это сладкий кефир или теплое мороженое?»;
• 1994 – первый российский соковый бренд – «J7»;
• 1997 – начинается выпуск высококачественных традиционных молочных продуктов под маркой «Деревня»;
• 1998 –  первым в мире начал индустриальное производство ягодных морсов по старинным русским рецептам. Бренд «Чудо-ягода» до сих пор остается уникальным, ведь только эти морсы делаются из свежих ягод. «Олис» перешагнул границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это стало началом стремительной региональной экспансии «Олис». В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае;
• 1999 – «Олис» запустил в производство био-кефир «Bio-Max». Марка «Bio-Max» – это первая в России специализированная марка обогащенных молочных продуктов;
• 2000 –  «Олис» начал выпуск молочных продуктов под маркой «Веселый молочник» и  начал приобретать заводы за рубежом – на Украине и в Центральной Азии;
• 2001 – первые в России создали соково-молочный напиток – «Мажитэль» и зарегистрировали первый отечественный бренд молочного детского питания – «Агуша»;
• 2003 – начал выпуск «Ламбера» – первого отечественного сыра, успешно конкурирующего на рынке с европейскими сырами. «Ламбер» производится на заводе ОАО «Олис» в Рубцовске Алтайского края;
• 2007 – выпуск фруктовых и мясных пюре для малышей под маркой «Агуша»; вывел на рынок функциональные молочные продукты, специально предназначенные для поддержания красоты. Кисломолочные напитки и йогурты «Beauty» помогают поддерживать ногти, кожу и волосы в прекрасном состоянии;
• 2008 – линейка продуктов детского питания «Агуша» дополнена сухими молочными кашами и сухими молочными смесями для грудных детей. Отныне бренд «Агуша» представлен во всех категориях детского питания.

   Таким образом, на протяжении всего своего существования компания производит и реализует молочную продукцию и детского питания.

   Сегодня ОАО «Олис» является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в десятку крупнейших российских предприятий отрасли.

   Правовое положение ОАО «Олис», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

   Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами.

   Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции, «Олис» не останавливается на достигнутом. Ведь философия компании гласит: «Разнообразие – источник благополучия и возникновения новых возможностей»; «В достижении жизненных целей нет границ - есть только препятствия, которые надо преодолевать».

   В 1999 г. «Олис» начал реализацию программы «Молочные реки». Компания на выгодных условиях предоставляет в лизинг фермерским хозяйствам современное доильное и холодильное оборудование, обеспечивая свои молочные заводы сырым молоком высокого качества.

   В 2000 г. компания начала приобретать заводы за рубежом – на Украине и в Центральной Азии, расширяет свои границы. И через год в 2001 г. получила международный сертификат соответствия стандарту British Retailer Consortium (BRC), который признается всеми торговыми сетями в странах ЕС. Затем покупает завод минеральных вод, разливающий знаменитые «Ессентуки».

   ОАО «Олис»» в 2009 г. открыл Экспериментальный комбинат детского питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского молочного комбината в Москве.

   В целом можно сказать, ОАО «Олис»  –  один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. «Олис» контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке. Что в свою очередь,  позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

   Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

1. Анализ стимулирования персонала на ОАО «Олис»

   Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом МРОТ, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

   В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру. Принимая это во внимание, руководство постаралось интерпретировать «Руководящие принципы ОАО «Олис» с точки зрения того, как сможем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, а, следовательно, руководители будут продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. При этом также надеясь, что партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

   В управлении персоналом ОАО «Олис» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как «методы кнута и пряника». Используют:

• качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты);

• технологические нормативы (маршрутные и технологические карты);
• организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, переводов, командировок) и другие нормативы;
• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции, методические указания и рекомендации, методические инструкции, рабочие инструкции)

2. Экономические методы управления предполагают наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности.

3. Социально-психологические методы управления исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Применяются социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Но данные методы не до конца разработаны, следовательно, не дают положительного результата при использовании данного социального механизма управления.