Управление поведением персонала в организации

   Одним из методов  управления поведением персонала  является мотивация и стимулирование труда персонала.

   Мотивация  основана  на долговременном воздействии  на работника в целях изменения  по заданным параметрам структуры  ценностных ориентаций и интересов  работника, формирования соответствующего  мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называется мотивированием.[2]

   Стимулирование труда  – ориентация на фактическую  структуру ценностных ориентаций  и интересов работника, на более  полную реализацию имеющегося  трудового потенциала.[2]

   Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; вторая – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

   Стимулирование должно  соответствовать потребностям, интересам  и способностям работника, т. е. механизм  стимулирования должен быть адекватен  механизму мотивации работника.

  По мнению многих  экспертов, одна из серьезнейших  проблем, с которыми сталкиваются  организации в области стимулирования  работников, заключается в использовании  архаичных и чрезмерно упрощенных  представлений о том, что побуждает  людей хорошо и добросовестно  трудиться. Представление о том, что прибавка к зарплате или  угроза увольнения могут решить  все проблемы поведения, не только  устарели, но и просто ошибочны.[3]

   Процесс мотивации  сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.[15]

   В современных исследованиях выделяют содержательные теории мотивации, основанные на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата, премии продвижение по службе и внутренние - чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать - это теория ожидания Врума В. и модель мотивации Портера-Лоулера.  Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [4]

   Маслоу была создана "Иерархическая модель потребностей". Он считал, что человек — существо желающее. Человек редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то очень недолго. «Желание непрекращающееся и неизбывное является характерной особенностью человека, оно сопровождает его на протяжении всей жизни». [5]

   А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями.

   Физиологические потребности (низший уровень). Они включают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базовых, основополагающих. Эти потребности понимают в расширительном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.

   Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста.

   Потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признании. Это также потребность роста.

   Потребности самовыражения (самоактуализации). Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

   Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерархическую структуру.

   Первые два вида потребностей объединены в группу первичных потребностей, а последние три – в группу вторичных потребностей.

   С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические потребности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Теория А. Маслоу имела важное значение для управления организациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.

   В отличие от  Маслоу  у Мак - Келланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

   Ф. Герцберг выделяет 2 группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот. На процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние факторы здоровья.

   В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.[6]

   Согласно теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

   Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при  определенных условиях стимулирует  работу    сотрудника;

-  сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных  условиях ему будет выдано  вознаграждение;

-   сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;

-   сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной  потребности.

   Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

   Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

  Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

   Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

   Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

   Исследований в области  мотивации немало. Многие из них  в той или иной мере используют  основные положения описанных  выше теорий.

   В процессе формирования  механизма мотивации происходит  усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка  специфических ценностных ориентаций  и установок в сфере труда.[2]

   На уровне ценностного  и практического сознания определяется  тип мотивации. Тип мотивации  – это преимущественная направленность  деятельности индивида на удовлетворение  определенных групп потребностей. Таких типологий может быть  много в зависимости от целей  исследования. Для выявления направлений  совершенствования мотивации и  стимулирования работников более  целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная  НИИ труда и социального страхования. В соответствии с этой типологией выделяются 3 типа мотивации: 1 тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; 2 тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; 3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.[2]

   Основная масса  работников в настоящее время  относится к типу мотивации, мотивационное  ядро которых основано на высокой  заработной плате. Их мотивы направлены  на избежание сокращения полученных  благ.

  На трудовую мотивацию  влияют различные стимулы: система  экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и  справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе  и т. д.

   Стимулирование как  способ управления трудовым поведением  работника состоит в целенаправленном  воздействии на поведение персонала  посредством влияния на условия  его жизнедеятельности, используя  мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование  – это совокупность требований  и соответствующая им система  поощрений и наказаний. Стимулирование  предполагает наличие у органов  управления набора благ, способных  удовлетворить значимые сегодня  и сейчас потребности работника  и использовать их в качестве  вознаграждения за успешную реализацию  трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других  видов стимулирования.

2. Организационная культура

   Организационная  культура – набор наиболее  важных положений, применяемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях  и нормах, дающих людям ориентиры  их поведения и действий.[2]

   Культура организаций всегда являлась неотъемлемым компонентом  хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента.

   В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.[17] Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

   Разделяя сформировавшуюся  организационную культуру, персонал  организации вырабатывает язык  общения, совершает адекватно воспринимаемые  другими действия, проявляет понимаемые  всеми чувства и эмоции. Поведение  людей и групп в организации  связано нормами,  вытекающими  из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.