Управление поведением персонала в организации

   Важным аспектом  организационной культуры является  то, что она разделяется на  ряд частных культур. В одной  организации может быть много  субкультур. Одна или несколько  культур в организации могут  по своей природе находиться  в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, или создавать как бы  второе измерение в ней.

   В организации  может существовать  так же  контркультура. Они появляются обычно  тогда, когда индивиды или группы  находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить  им привычного или желаемого  удовлетворения.

   Организационная  культура формируется в процессе  преодоления совместно работающими  людьми трудностей внешней адаптации  и внутренней интеграции. К трудностям  внешней адаптации относится  все, что связано с выживанием  организации во внешнем окружении. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средства достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

   К задачам, с которыми  сталкивается любая организация  в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение  власти, делегирование полномочий  и ответственности, преодоление  конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и пр. Преодолевая  трудности, связанные с объединением  отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания  о том, как следует работать  вместе.

   Одна из самых  распространенных классификаций  организационных культур предполагает  такие типы:

- праксиологическая (определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли);

- предпринимательская (предпринимательская  деятельность является средством  привлечения ресурсов для дальнейшего  развития);

- опекунская (патриархальная) (средством достижения единства является обсуждение, консенсус);

- бюрократическая (единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля).

   Существуют методы  поддержания организационной культуры, которые не сводятся только  к найму нужных и увольнению  ненужных людей. Это:

1.объекты и предметы  внимания, контроля со стороны  менеджеров;

2.реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы;

3.моделирование ролей, обучение  и тренировка;

4.критерии определения  вознаграждений и статусов;

5.критерии принятия на  работу, продвижения и увольнения;

6.организационные символы  и обрядность.

   С течением времени  и под воздействием обстоятельств  организационная культура может  претерпеть изменения.

   При осуществлении  преобразований в культуре организации  возникает ряд трудностей, порождаемых  сопротивлением изменениям, затрагивающим  глубинное содержание организационной  культуры (базовые положения, верования, ценности). Радикальные изменения  в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры».

   Индикаторами необходимых  перемен в организационной культуре  являются увеличение текучести  и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников  с администрацией, организации с  государственными органами и  т. п.

   Влияние культуры  на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Чтобы  достичь этого, выделяют следующие  подходы:

а). игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

б). система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

в). делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

г). изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.[3]

   Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Конфликты в  организации

   Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

   Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении организацией не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.[18]

   Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом - выявление его природы.

 

4.1 Определение  понятия конфликт. Функции и виды  конфликтов в организации.

   Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил.

   Конфликт – это  нормальное проявление социальных  связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении  несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.[7]

   Конфликт необходимо отличать от рядовых противоречий (обычного разногласия, несовпадения взглядов, противоположность точек зрения по тому или иному вопросу).

   Дадим определение  понятию конфликт в организации.

   Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

   Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

   Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и  вред участвующим в нем сторон. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных  и негативных последствий. [7]

   Функции конфликтов  в организации  и их последствия  подробно рассмотрены в Приложении  Б.

   При любом исходе  последствия конфликта оказывают  определенное влияние на организацию  и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции  и значение конфликта, его высокая  целесообразность или, напротив, крайняя  нецелесообразность. Важно, соблюдая  научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке  и позитивных, и негативных последствий  случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в  том, чтобы придать конфликту  по возможности функционально - положительный  характер, свести к минимуму неизбежный  ущерб от его негативных последствий.

   Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рола модель изучения предмета и ее целостности, методический инструмент различения всего спектра конфликтных проявлений.

   Подходы к классификации могут быть самыми разными. Так социологи обращают внимание, прежде всего, на макро - или микроуровень конфликтов, на такие их основные типы, как социально-экономический, национально-этнический и политический. Юристы различают внутри- и внесистемные конфликты, сферы их проявления, в том числе семейно-бытовые, культурные и социально-трудовые. Также можно выделить широкое разнообразие хозяйственных, финансовых и имущественных конфликтов, возникающих в условиях рыночной экономики.

   Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой подход. Нужно, в частности, более отчетливо представлять как основные элементы конфликтов, так и многообразие способов их проявления, развертывания и регулирования, источники и непосредственные причины происхождения конфликтных ситуаций, интересы и мотивы противостоящих сторон, движущие силы противоборства, функции конфликтов, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, социальной группы (коллектива) и общества в целом.

   Некоторое представление о возможной классификации конфликтов дает Рисунок  1 в Приложении Б, указывающий на типы и виды конфликтов в организации.[7]  Они выделяются по семи наиболее существенным признакам - источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конфликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости. При неизбежной условности такого деления оно, тем не менее, позволяет системно подойти к характеристике конфликта в организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

   Как показано на рисунке, по источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда - все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта - работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

   По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

   Свою специфику имеет классификация конфликтов и по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

   Конфликты по коммуникативной направленности «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, «вертикальные» - столкновение разных по должности людей или групп.[8] Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель - подчиненный, работодатель - работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.