Управление персоналом: Стимулирование персонала в России: анализ современного состояния (на примере ОАО "Трансаэро")

Поэтому основным компонентом  системы экономических вознаграждений традиционно является заработная плата  с ее главными функциями: воспроизводственной  и стимулирующей, причем реализация первой - условие реализации второй. Нарушение этого условия не может  привести к прочному успеху. Политика доходов на любом уровне должна учитывать  сложившуюся стоимость рабочей силы. Можно разработать самые современные системы распределения заработка с учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если сам уровень зарплаты обеспечивает только нищенское существование. Конечно, бывают периоды или стадии жизненного цикла организации, когда неблагоприятные условия заставляют временно отступить от рыночных принципов в политике вознаграждений. Но только временно. Реализация воспроизводственной функции системы вознаграждений, с одной стороны, и социальной функции, с другой, обеспечивает усиление стимулирующего эффекта, который выражается в стремлении работать лучше, качественнее, с большей отдачей.

Ясно, что для этого  важна и учетно-производственная (измерительно-распределительная) функция  на уровне предприятия, поскольку для  планирования затрат на персонал и  распределения дохода между наемными работниками и собственниками средств производства необходим учет не только заработной платы, но и социальных выплат. Процесс коллективно-договорного регулирования должен включать согласование интересов сторон не только по вопросам оплаты труда, но и по другим формам стимулирования (участие в прибыли, размер предоставляемых социальных услуг и т.п.).

Следовательно можно сделать вывод, что политика вознаграждений, которой следуют организации, формируется с учетом факторов внешней среды и их внутренних возможностей. При этом рыночная цена труда и стоимость воспроизводства рабочей силы оказывают влияние прежде всего на размер базовой оплаты, а их формы и системы больше связаны с особенностями технологии и организации производства и труда.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия и особенностей модели управления персоналом. Но в  любом случае при построении системы  вознаграждения необходимо принимать  во внимание потребности и интересы работников. Ведь, в конечном счете, она призвана оптимизировать структуру  стимулов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность и обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия. В заключении я могу сказать путь к этому нелегкий, но его надо пройти.

2.5 Мотивационные факторы для максимальной заинтересованности работника

1.  Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2.  Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3.  Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.

4.  Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5.  Обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6.  Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7.  Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8.  Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9.  Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10.  Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу

Если руководители будут  придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность  мотивационных факторов, но и значительно  сократит конфликт интересов, которые  находят место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно сделать  вывод, что в любой структуре  управления объективно существуют различные  интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

На сегодняшний день эффективные  стратегии развития мотивации и  стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

-  практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

-  нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

-  крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала

Все эти и некоторые  другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие  стратегии, которые во многом оказываются  теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений  по совершенствованию систем мотивации  является создание путем организационных  изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество, и они уже успешно функционируют  на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как  можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов  мотивации.

Функции отделов или групп  мотивации персонала должны состоят  из следующего рода деятельности:

-  систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

-  оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

-  разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

-  определение и внедрение новых методов стимулирования труд;.

-  обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

-  формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

-  изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Таким образом, разрабатывая, регулируя и контролируя всю  мотивационную систему организации отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы.

Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов  руководителей предприятий и  его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально-психологические  методы мотивации и разрабатываемые  для этих целей социально-психологические  и организационные программы.

К сожалению, на сегодняшний  день большинство российских руководителей  компаний видят мотивирующую силу труда  преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают  материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого  порядка, к которым относятся  и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и  коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в  современных организациях 75-80% сотрудников  имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей  части людей. И было бы большой  ошибкой забывать о таких сотрудниках.

В заключение, необходимо привести ряд элементарных правил и рекомендаций для руководителей, в ходе соблюдения которых процесс мотивации персонала  организации к труду облегчится, тем самым, обеспечивая хороший  микроклимат в коллективе, взаимопонимание  руководителя и сотрудников, а также  эффективную и продуктивную деятельность организации:

-  в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;

-  в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке;

-  в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его;

-  в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой;

-  руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;

-  в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины

-  в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Таким образом, соблюдая эти  нехитрые рекомендации, руководитель сможет выстроить правильную систему  трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников  и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных  обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию организации, предприятия или учреждения.

Разумеется, предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений.

Каждый руководитель, основываясь  на специфике деятельности своей  деятельности, личностно-психологических  характеристик сотрудников должен самостоятельно разработать и внедрить специальную индивидуальную систему  мотиваций и стимулов, либо передать эти функции отделу мотивации  персонала, если таковой имеется. 

Заключение

На основе проделанной  работы я могу сказать, что стимулирования труда персонала организации  имеет сложную поведенческую  структуру. В выборе собственной  линии стимулов отражается степень  идентификации интересов человека с целями и интересами организации. Стимулы выражают то, как работник понимает действительность, каким образом  он определяет свое место в системе  организации и что он считает  наиболее значимым для воплощения своих  профессиональных достижений. Отображая  материальные и социокультурные компоненты среды организации в своем сознании и поведении, работник зеркально не копирует их, а соотносит их со своими интересами, потребностями и функциональными способностями. И только в этом случае он совершает социально и личностно значимые поступки, входящие в структуру стимулирования труда. В этой связи можно говорить о том, что работник стимулирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном итоге лишь через систему стимулирования труда он включается в определенный контекст социальной действительности.

Также теоретический и  практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза  процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.