Управление персоналом: Стимулирование персонала в России: анализ современного состояния (на примере ОАО "Трансаэро")

1. В 2011 году в Авиационном  учебном центре прошли обучение 26 097 человек;

2. Организовано обучение  инструкторско преподавательского состава в авиакомпаниях, имеющих первый класс обслуживания и высокий уровень сервиса:

• в феврале 2011 года прошли обучение в Malaysia Academy 40 человек.

• в сентябре 2011 года прошли обучение в Asianaairlines 14 человек.

3. Организовано обучение  авиаперсонала Авиакомпании по работе в сбойных и чрезвычайных ситуациях с привлечением тренеров МЧС и Академии безопасности Израиля – 33 человека.

4. В течение года силами  преподавательского состава АУЦ  проводилось квалификационное тестирование летного состава на уровень владения английским языком по шкале ИКАО. Общее количество членов летных экипажей, прошедших тестирование, – 553 человека.

5. В течение 2011 года  в АУЦ была проведена работа  по расширению номенклатуры видов  подготовки со 105 видов подготовки до 111.

6. В 2011 году стартовала  система дистанционного обучения  Авиационного учебного центра.

Отличительной особенностью «ТРАНСАЭРО» является совмещение лучших практик и инноваций в программах личностного развития сотрудников. Так, за 2011 год:

1. Для 194 руководителей  среднего звена проведено 18 циклов  тренингов по развитию управленческих  навыков на пяти факультетах  Академии управления: 1 курс –  5 циклов, 2 курс – 13 циклов.

2. Разработана и подготовлена  к внедрению концепция дополнительного  факультета Академии управления «ТРАНСАЭРО» – элитарного клуба «Зеленая шляпа» под руководством Генерального директора ОАО «АК «ТРАНСАЭРО».

3. Проведено обучение  для старших агентов представительств  России и СНГ. Самое пристальное  внимание Компания уделяет вопросам  охраны труда и медицинского  обеспечения сотрудников.

1. В 2011 году в Авиакомпании  были аттестованными свыше 1500 рабочих мест.

2. Застрахованы 898 пилотов  по программе страхования летного  состава от списания с летной  работы.

3. Застрахованы 5350 человек  по программе страхования членов  экипажа воздушных судов от  несчастных случаев во время  исполнения служебных обязанностей.

4. Обеспечены санаторно-курортным лечением 309 человек.

5. Оформлен и оснащен  необходимыми техническими средствами  кабинет психологической разгрузки  CRM.

Авиакомпания «ТРАНСАЭРО»  заботится о том, чтобы коллектив  был стабильным, а сотрудники развивались  и росли вместе с Компанией, поэтому  традиционно особое внимание уделяется  развитию корпоративной культуры, созданию комфортной атмосферы для реализации творческого и профессионального  потенциала каждого сотрудника, поддержанию  инновационной среды в сочетании  с преемственностью традиций и культурой  наставничества. В целях формирования высокопрофессионального лояльного  коллектива, единодушно разделяющего ценности компании, в 2011 году была подготовлена и реализована следующая система  мероприятий, включающая:

1. празднование 20-летия Авиакомпании;

2. встречи лучших сотрудников  с Генеральным директором Авиакомпании;

3. благотворительные акции;

4. донорские акции;

5. волонтерские движения;

6. работу музыкального  коллектива «Небесный экипаж»,  «Аэротеатра»;

7. продвижение корпоративного  сайта, корпоративных блогов социальной направленности, волонтерских страниц;

8. выпуск ежемесячного  корпоративного журнала «Время  Трансаэро»;

9. корпоративную конференцию  по инновациям;

10. fashion-показ новой форменной  одежды АК «ТРАНСАЭРО»;

11. конкурсы для сотрудников  («Лучший по профессии», «Лучший  сотрудник», «Душа Компании»);

12. конкурсы и мероприятия  для детей сотрудников (День  первоклассника, празднование Нового  года, конкурс детского творчества);

13. экскурсии в международный  аэропорт «Домодедово» для детей  сотрудников;

14. спортивные соревнования (по футболу и волейболу).

Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и привлекательный мотивационный  пакет, постоянное развитие и пополнение которого является одной из важных составляющих кадровой политики Авиакомпании «ТРАНСАЭРО». Мотивационный пакет  включает в себя как традиционные поощрительные акции, так и предоставление корпоративных льгот и сервисных  билетов сотрудникам, а также  представление отличившихся работников к наградам, в том числе государственным.

В 2011 году сотрудниками «ТРАНСАЭРО»  были получены награды:

1. государственные награды  – 8 человек;

2. награды Минтранс –  48 человек;

3. почетные грамоты и  благодарности ФАВТ – 77 человек;

4. региональные награды  – 24 человека;

5. безаварийный налет  часов II и III степень – 49 человек;

6. звания «Заслуженный  работник АК» удостоились 16 человек;

7. благодарности от Генерального  директора получили 1727 человека.

В 2011 году Авиакомпания «ТРАНСАЭРО»  была удостоена следующих наград в сфере работы с персоналом:

1. 2-е место в номинации  «HR-бренд 2010»;

2. «Лучшая компания-работодатель»  по исследованиям издания «Элитный  персонал»;

3. «Лучший работодатель»  - по исследованиям портала Superjob;

4. «Лучшие работодатели  для молодых специалистов» ТОП-50 – 14-е место по исследованиям  издания для молодых специалистов  «Акция».

Прогрессивные методы управления персоналом, применение новейших мировых HR-практик и технологий, системный  подход к реализации принятой в Авиакомпании кадровой политики, отвечающей ожиданиям  современного российского общества, обеспечивают «ТРАНСАЭРО» достижение ее главной миссии – быть лидером  в постоянно меняющемся мире.

2.4 Стимулирование труда системой вознаграждения.

При всем разнообразии форм и методов повышения стимулирования труда персонала организации проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производства, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, "возраст" и положение предприятия на рынке, жесткость конкуренции, стадию жизненного цикла выпускаемой продукции. Немаловажно и то, как система воспринимается работниками и активно ли действуют профсоюзы. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу. И самая общая из них связана с эволюцией представлений о сущности понятия "вознаграждение".

Д.С. Синк относит к вознаграждению как денежные выплаты, так и условия труда, особо выделяя возможности продвижения по работе, обеспечение безопасности и другие формы моральных поощрений*"'. Он различает внешние и внутренние виды вознаграждений [23, с. 131].

Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее и внешнее вознаграждение следующим образом: "Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание содержательности и значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи"[26, с. 145].

На мой взгляд, главным  условием получения работником внутреннего  вознаграждения является интересная, содержательная работа, хотя важны  и другие условия. Необходимо заметить, что, по моему мнению, в силах организации  предусмотреть для работников не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение (например, программы обогащения содержания труда). Под внешним вознаграждением  персонала понимаются все затраты, которые несет работодатель на основании  трудового соглашения. С точки  зрения этих авторов, вознаграждение - это все то, что человек считает  ценным для себя. И поскольку понятие  ценности у людей зависит от особенностей каждой личности, различна и их оценка вознаграждения.

Эволюция понятий "вознаграждение", "компенсация" и "заработок" приводит к возникновению комплексного показателя - компенсационного пакета. По мнению С.Мордовина, компенсационный  пакет - это материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником  в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и возможности распоряжаться  результатами работы. Компенсации включают базовую оплату, премии, льготы, комиссионные, групповые вознаграждения, индивидуальные доплаты за знания и компетенцию[22, с. 42].

На мой взгляд, компенсация  в широком смысле слова - это возмещение работнику усилий, затраченных в  процессе выполнения определенного  объема работ. Компенсация трудовых затрат неотделима от реализации воспроизводственной  функции заработной платы, т. е. функции, обеспечивающей восстановление, поддержание  и развитие способности работника к труду.

Компенсация в узком смысле слова - это возмещение работнику  дополнительных усилий и затрат, включая  те, что связаны с неблагоприятными условиями труда. Именно в таком  смысле данный термин используется для  обозначения компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Интересная работа и самостоятельность  в труде представляют собой формы  побуждения (т.е. другой тип стимулов к труду), способствующие усилению внутренней мотивации. Вознаграждение же - это  механизм комплексного применения инструментальных (внешних по отношению к процессу труда) стимулов, своеобразный механизм манипулирования трудовым поведением работника в интересах достижения целей организации.

Система внешних вознаграждений, по моему мнению, может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также  по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

• экономические (денежные и неденежные);
• статусные (карьерный рост, привилегии, власть);
• социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность "обратной связи");
• профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);
• направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;
• гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта  вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени  периодичности - на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения - на массовые и эксклюзивные.

Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей.

По-моему мнению это может  быть:

• достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности;
• стимулирование сотрудников к более производительному труду;
• привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала;
• стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности);
• удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

В последние десятилетия  в развитых рыночных экономиках стали  применяться такие нетрадиционные системы вознаграждений, как дополнительные выплаты по принципу "кафетерия", а также системы поощрений, построенные  на использовании банка свободного времени, когда разрешается накапливать  отгулы за высокие результаты, отсутствие невыходов на работу и т.п.[2, с. 104].

Особая роль в денежном стимулировании отводится участию  работников в прибылях. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибыли по итогам работы компании. Для данной формы распределения доходов характерно признание взаимных интересов работодателей и работников, которые заинтересованы в экономическом успехе компании.

Участие в прибылях дает важный социальный эффект: преодолевается отчуждение труда от собственности, формируется чувство причастности наемного работника к делам компании. Все это уже выходит за пределы  простого поощрения и имеет мотивационное значение[2, с. 110].

Важным условием применения систем участия в прибылях является финансовая прозрачность компании. Правда, и этого иногда бывает недостаточно. Колебания рыночной конъюнктуры  и инфляционные процессы могут полностью  девальвировать усилия коллектива, а  отсроченный характер вознаграждения, получаемого по акциям, снижает его  стимулирующий эффект.