Управление конфликтом в организации

На данный момент магазины сети ООО « Спортмастер» управляются централизованно и имеют единую систему управления, организацию, единые мерчендайзинг,  промоушен, принципы оформления, менеджмент товародвижения, высокое качество обслуживания и сервиса, дисконтную систему и другое. В магазинах имеется богатый выбор товара  для занятия сноубордом, горными лыжами, беговыми лыжами, плаваньем, активным отдыхом на природе. Так же имеется одежда городского и молодежного плана, рассчитанная на все социальные группы нашего населения.

Организационно- штатная  структура магазина выстроена в  соответствии с функциональными  бизнес – процессами магазина. В  повседневной практике работы сотрудники   ООО « Спортмастер» руководствуются  задачами и распоряжениями, поставленными  перед ними руководителями ( административное управление) и, одновременно, следует порядку работ, установленному функциональными подразделениями (финансовые, юридические вопросы и т.п.)  - функциональное управление. Таким образом, непосредственный руководитель определяет содержание работы сотрудника, а функциональные подразделения – порядок выполнения им  этих работ с точки зрения соответствия требованиям функциональных подразделений по вопросам их компетенции.

Во главе розничного магазина « Спортмастер» находится директор. Ему непосредственно подчиняется администраторы (менеджеры отделов),  старший кассир, заведующий складом.

Администратор несет  ответственность за организацию  процесса торговли и работы в торговом зале. В непосредственном подчинении администратора находятся персонал торгового зала.

Заведующий складом  организует работу склада по приемке  товара с распределительного центра, его хранение в магазине и по непрерывному обеспечению торгового зала необходимым  количеством товара, контролирует работу, выполняемую кладовщиками.

Старший кассир отвечает за организацию эффективной работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств предприятия, современное и правильное оформление первичных документов.

Руководство ООО «Спортмастер» фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В магазине наблюдается преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам. Работник предприятия не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает руководство и подчиняется ему беспрекословно, не возмущается и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля.

Для  ООО « Спортмастер» характерен тип лидерства – наставника, координатора, организатора.

Выделяются следующие  стили управления:

• Авторитарный стиль (приказание). Руководитель принимает решение и говорит сотрудникам что делать. Сначала дело, а затем – отношение. Четкий инструктаж и инструкции. Определение стандартов работы и контроль за выполнением.
• Демократический стиль (убеждение, внушение). Приоритет отдается общению и индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Руководитель предлагает решение, убеждает в необходимости и просит подчиненных высказаться. Руководитель старается создать у сотрудников представление о том, насколько их вклад важен для работы магазина.
• Вовлекающий стиль (участие, обучение). Доля приказов минимальна, но важные вопросы тщательно разъясняются. Идет постоянное обучение сотрудников и вовлечение их в решение рабочих вопросов. Предоставляется большая ответственность, поощряются инициатива и способность выявлять и решать проблемы. Ставятся цели без детально проработки алгоритма выполнения. Руководитель поощряет сотрудников вносить вклад в работу магазина в целом.
• Делегирующий стиль (поощряющий самостоятельность). Руководитель оставляет подчиненных для поиска решений без какой-то подсказки с его стороны. Или же постановка самой проблемы осуществляется совместно с сотрудниками. Сам он занимается преимущественно стратегическими вопросами, избегая прямого вмешательства в дела. Контроль осуществляется самими сотрудниками, но существует строгая система отчетности.

Эффективность работы каждого  магазина данной сети определяется такими показателями: план продаж, комплексность (UPT) магазина, выработка магазина,  выработка на продавца в отдельности, процент одиночных чеков, личные продажи продавца ( в зависимости от

отдела), личный показатель комплексности (UPT) продавца,  процент наполненности торгового зала товара и т.д. Значение всех показателей не постоянно и изменяется в зависимости от месяца, сезона, и анализа их изменений.

2.2.Рассмотрение конфликтов и путей их решения на предприятии ООО « Спортмастер»

Возникновение точек  рассогласования интересов является постоянным процессом, поэтому конфликтные ситуации, а, следовательно, и конфликты неизбежны и неотвратимы. Они являются естественным   фрагментом жизни любого коллектива, поэтому возникновение конфликта — это нормально. Полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

Организация ООО «Спортмастер» торговое предприятие,  включающее в себя несколько отделов. Выделяют четыре отдела: мужская одежда, женская и детская одежда, обувь мужская и женская, инвентарь. Каждый отдел имеет руководителя, менеджера отдела, который по совместительству является и дежурным администратором магазина. На каждом отделе работают продавцы-консультанты (количество зависит от площади магазина), и исполняющий обязанности менеджера отдела  (лицо, заменяющее менеджера отдела).

Организация ООО «Спортмастер»  не является исключением и конфликтные  ситуации явление достаточно постоянное.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном  воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя,  его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе точного и обязательного выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающее столкновение в области трудовых правоотношений часто включает столкновение  интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

Необходимо особенно отметить, что экономическая система  трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных  целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение организации, сотрудник, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями и отдельными членами организации в наибольшей степени чревато возникновением конфликта. Предполагаю, что большинство сотрудников недовольна заработной платой, так как не понимают, а порой и не знают существующую систему по оплате труда. Система должна быть гибкой, носить мотивирующий характер, стимулировать работника на достижение целей предприятия, а главное быть понятной для сотрудника.

Причинами зарождения конфликтов становится: плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования, а в основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

 В зависимости от  того какие стороны вовлечены  , можно выделить конфликты личностные, которые в свою очередь делятся:

• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой;
• межгрупповые.

Внутриличностный конфликт встречается у сотрудников, которые недавно устроились в организацию.  В первую очередь это отсутствие согласия человека с самим собой. Он не достаточно уверенно себя ощущает в новом коллективе, на новом месте работы. Ему трудно приспособится к новым людям,  есть неуверенность, что его примут, и будут считать за «своего». Сотрудник встречается с новыми стандартами работы и еще не до конца понятно, приемлемы ли они для него. Все это выражается в стрессе, неуверенности, закрытости для других. Так же этот конфликт может встречаться  у сотрудников работающих достаточно давно, которые столкнулись с новой для них информацией, новыми стандартами работы или при смене руководства. Они не уверены, что теперь они будут чувствовать себя так же комфортно, как и раньше.

Межличностный самый  распространенный тип конфликта. Сотрудники  в процессе работы постоянно взаимодействуют  друг с  другом. Так как штатная  структура в организации ООО  «Спортмастер» достаточно разнообразная  как по  направленности деятельности, так и по штату сотрудников, происходит  столкновение взглядов, интересов, идей, возможных вариантов выполнения работы и т.д. Например, менеджеры, работающие в одну смену, не  всегда могут точно распланировать и разделить свои обязанности на текучий день, в результате чего происходит конфликтные ситуации, по поводу кто, сколько выполнил, и кто будет заниматься работой, накапливающейся в течение рабочей смены.

Между личностью и  группой. Конфликт, достаточно часто встречаемый у продавцов – консультантов, работающих за личные продажи. Не всегда всех продавцов устраивают методы, используемые для совершения более выгодных по сумме и количеству продаж, в результате чего с наиболее худшими показателями продавцы занимают негативную позицию по отношению «успешного» (игнорирование, грубое отношение, сарказм, «отбирание» продаж и т.д.).

Межгрупповые конфликты. В магазине Спортмастер принято  деление отделов на мужскую одежду, женскую одежду, инвентарь и обувь. У каждого отдела имеется свой определенный план по комплексности (UPT) и  сумме продаж, за выполнение которых выделяется определенная денежная премия. Сотрудники каждого отдела стараются использовать различные методы, которые порой идут вперекор другим отделам, в   результате чего происходят столкновения, носящий негативный характер.

Главной ошибкой руководства  данной организации является не желание, а порой и не умение разрешать  конфликтные ситуации в коллективе. Конфликт отпускается и предполагается, что сами участники должны его  разрешать.

Развитие межгруппового  конфликта приводит к развитию внутриорганизационного конфликта.

Выделяют, как уже известно, четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно  – функциональный и ролевой. Вертикальный конфликт проявляется в непонимание сотрудников принадлежащих к разным  структурным подразделениям, например менеджер отдела не всегда может адекватно воспринять причину спада продаж и комплексного показателя отдела, пытаясь выяснить причину у продавцов не всегда может удерживаться от громких высказываний, повышенного тона, чего может появиться определенное недопонимание между ними.

Горизонтальный конфликт проявляется   равных по статусу частей организации.

Линейно – функциональный конфликт носит сознательный или  чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством (менеджер, администратор, заведующий складом, старший кассир директор) и специалистами (продавец – консультант, кладовщик, мастер сервис центра, кассир и т.д.).

Можно сделать вывод, что одной из важнейших причин возникновения организационных конфликтов является низкий уровень организации труда и управления,

Ролевой конфликт. Каждый сотрудник выполняет множество  ролей, т.к. занимает определенное место  в каждой организационной структуре  и группе. Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точно восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той, же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

• восприятие организаций — положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;
• восприятие группы — восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;
• восприятие индивида — любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли.

В результате выполнения всех этих ролей сотрудник может  столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной  роли может мешать его деятельности в других ролях. Результатом может  стать личная неудовлетворенность, плохая работоспособность, эмоциональное расстройство.

 Среди личностных конфликтов особое внимание заслуживают конфликты между сотрудниками и руководством. Руководитель не всегда реально оценивает работу сотрудника,  который может допустить небольшие ошибки. В случаи споров в больших случаев считает себя правым. Может позволить повысить тон, грубо выражаться, не считаясь с тем, что многие достаточно болезненно реагируют на подобное отношение.

Мы рассмотрели и привели примеры часто встречаемых конфликтов происходящих в магазине «Спортмастер» между сотрудниками различных должностей. Теперь рассмотрим эффективные способы по их регулирования со стороны управляющего магазина  (менеджер отдела или администратора).