Управление конфликтом в организации

• тактика коалиций нацелена на усиление своего ранга в конфликте (образование союзов, увеличение группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращений в СМИ, различные органы власти).

• тактика фиксации своей позиции основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции (убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.).

• тактика дружелюбия имеет проявления: корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.

• тактика сделок имеет проявления: взаимный обмен благами, обещания, уступки, извинения.

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков;

1. Проясняет интересы  путем содействия общим и не  конфликтующим интересам обеих  групп; информируя другую группу  об интересах каждой группы; устраняя  опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения, позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре; стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь; облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты: пробуждая  группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору; стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду; не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон; внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия  у сторон процедурных альтернатив:  позволяя обеим сторонам реально  оценить свои варианты и варианты  другой стороны; улучшает контакты; стимулируя проверку и оценку  существующих допущений; облегчая  понимание и обсуждение представлений  сторон; устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным  договоренностям: позволяя группам  выработать договоренности, которые  реалистичны и осуществимы; позволяя  сторонам прибегнуть к тяжбе  в случае, если им не удается  достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Предупреждение конфликтов не всегда возможно. Существует три  основных варианта действий в конфликтной ситуации: уход от конфликта, переговоры, открытая форма конфликта.

Уход от конфликтной  ситуации имеет смысл, если один из оппонентов оценивает силы как неравные и не считает возможным изменение собственной позиции. В этом случае разрешением конфликта будет его распад за счет ухода одной из сторон (увольнение или переход в другое подразделение).

Если ресурсы обеих сторон оцениваются как приблизительно равные, а конфликт не приобрел резко эмоциональной окраски, выход состоит во взаимных уступках, которые способны удовлетворить противника. Переговорное решение конфликта возможно, если участники по своим личным особенностям не стремятся к обострению проблемы.

Конфликт выливается в открытое противоборство в том случае, когда каждый из противников оценивает собственные ресурсы как значительные, видит резервные возможности и считает свою позицию усиливающейся (с точки зрения динамики роста).

Серьезным фактором является степень эмоциональной вовлеченности  противников в конфликт. В этом случае формируется стремление достичь  максимума, что и реализуется  в следующих действиях:

• тактика демонстрации силы – стремление показать всю мощь собственных ресурсов, чтобы заставить оппонента выйти из конфликта, оценив собственные ресурсы как более слабые; однако оппонент может попытаться мобилизовать имеющиеся ресурсы или искать дополнительные.
• тактика принуждения — ставит противоборствующую сторону в жесткие рамки, не позволяющие активизировать ресурсы и мобилизовывать дополнительные возможности. Принуждение возможно, только если инициатор обладает достаточными собственными ресурсами и хочет выиграть время для их использования. Этой тактике сопутствуют прием занижения статуса противника, акцент на личности и эмоциональная включенность в конфликт;
• тактика паузы — «если сделал паузу, держи ее, сколько сможешь». Позиция выжидания, отсутствие практических действий создают ситуацию неопределенности и напряжения, вынуждающую противника совершать шаги наобум, с большой вероятностью допустить ошибку. Тактическая пауза может сопровождаться скрытыми маневрами дезинформации;
• тактика риска — серия максимально быстрых и эффективных действий, рассчитанных на неожиданность. Натиск и дефицит времени заставляют оппонента принимать скоропалительные решения, оборачивающиеся ошибкой. Чаще всего тактика риска применяется стороной, имеющей меньший запас ресурсов.

Здесь приведены общие  методы по устранению и регулированию конфликтных ситуаций. Каждая организация должна подбирать подходящие именно для нее способы и подстраивать их для себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Возможные последствия конфликтов в организации

 

Конфликт может быть управляем. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно работать. Работа с конфликтом должна осознаваться руководителями как общий социальный и личный интерес.

При неправильном разрешение конфликтной ситуации или полном игнорировании данного фактора, возможны последствия, которые могут привести к переходу конфликта в более запущенную стадию, что увеличит сложность разрешения.

Последствия конфликта  выражаются:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижения производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• отношение к другой стороне как к врагу;
• представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - отрицательных;
• сворачивания взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличения враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смешение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решения реальной проблемы.

Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений, прежде всего в долгосрочной перспективе, способствует взаимному  доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувства социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудников. Эти качества особенно важны в период кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Основными функциональными  последствиями могут быть:

• проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к ее решению;
• сводится к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлений решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;
• стороны в последствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;
• уменьшаются возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Неверно построенная  типология конфликтов, типология  форм проявления конфликтов, а так  же стремление предотвратить конфликт с помощью разного рода манипуляций  приводит к следующим ошибкам:

• стремление преодолеть конфликт без выяснения его истинных причин;
• формальное применение схем разрешения конфликтных ситуаций без учетов типов конфликта и его особенностей в конкретной ситуации;
• запаздывание в принятие мер по урегулированию конфликтов;
• ставка на меры по уходу от конфликта или только дипломатические переговоры;
• ставка на карательные меры, силовое разрешение конфликта;
• попытка при помощи политической интриги умалчивать конфликт ради собственной сиюминутной выгоды, что неизбежно ведет к негативным социальным последствиям (в том числе и для самого инициатора интриги).

С точки зрения психологической  выгоды ошибки последнего рода целенаправленно  могут совершаться руководителями, предполагающими быстрый рост собственной  карьеры,  когда необходимо избежать конфликта в данный момент. Таким  образом, внутренняя ошибка руководителя заключается в стремлении проявить себя как лидер, у которого не бывает конфликтов  в подразделении, вместо того, чтобы показать себя как руководителя, который умеет преодолевать конфликтные ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ деятельности  и проявления конфликтов на предприятии ООО « Спортмастер»

 

2.1. Характеристика торгового предприятия ООО « Спортмастер»

 

Предприятие  Уральский  филиал ООО « Спортмастер» расположен во многих городах  России, Белоруссии, Украины, в частности и в городе Екатеринбурге.

Уральский филиал ООО  « Спортмастер» это лидер в  розничной и оптовой торговле на рынке спортивных товаров в  России, Белоруссии, Украине.

Уральский филиал ООО  « Спортмастер» входит в сеть розничных  магазинов с высоким качеством обслуживания клиентов и представлением в торговых залах лучших товаров известнейших мировых производителей спортивных товаров и товаров для активного отдыха, таких как Adidas, Asics, Reebok, Columbia, Helly Hansen, Kettler, Life Fitness, Volkl, Skechers, Freddy, Kona, Salomon, O’ Neill, Technika и другие.

История сети Уральский  филиал ООО « Спортмастер» ведет  с июля 1992 года, когда образовалась торгово-закупочная фирма «ILION» для операции на рынке спортивных товаров, которого в то время практически не существовало в России.

Вначале выбор пал  на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру – марке KETTLER. В 1993 году начались первые закупки. К концу 1994 года «ILION» вышла на такие обороты и сумела развить столь широкую региональную сеть дилеров, что это позволило подписать эксклюзивный договор с KETTLER.

Началом будущей розничной  сети и одновременно – заявкой  на лидерство на рынке спортивных товаров стало открытие 14 декабря 1995 года магазина « КЕТТЛЕР – СПОРТ» в Москве. Открытие и развитие « КЕТТЛЕР – СПОРТ» стали основательным фундаментом будущих успехов всей компании, позволили всему персоналу от менеджеров до руководителей окончательно утвердиться в том,  что компания ставит пред собой самые высокие цели и полна решимости их достигать.

1995-1996 годы – это  время расцвета компании. Начинается  бурное «брэндовое движение».

Уже не только и не столько  – тренажеры, основной целью данного  периода развития являлось резкое расширение всего ассортимента спортивных товаров. Одним за другим заключались договора с ведущими мировыми брендами – ROCES, BRUNSWICK, CENTURY, ASICS, VOLKL.

С принятием курса  на расширение розницы появилась  идея о необходимости собственной  торговой марки. В октябре 1996 года регистрируется марка « Спортмастер», объединяющая ныне всю сбытовую сеть компании. Рост известности  « Спортмастер» неразрывно связан с расширением торговой сети и ее рекламой.

В ноябре 2000 года « Спортмастер» публично заявляет о своих стратегических целях, становясь в один ряд  с крупнейшими публичными российскими компаниями. Третий этап развития – это этап « великого скачка» в истории компании и развития мультибрэндового  сегмента спортивного бизнеса в России. Дальнейший рост рынка и своей доли на нем компания « Спортмастер» связывает, прежде всего,  с расширением количества торговых площадок в Москве и крупных городах России.

ООО « Спортмастер» - это  торговая компания, область товарной деятельности, которая определяется формулой: « Спортмастер – все для спорта, здоровья и отдыха».

Миссия   ООО «  Спортмастер»: « Мы работаем для  тех, кто выбирает активный стиль  жизни, и предлагаем лучшие спортивные товары в лучших магазинах

Мы стремимся удовлетворить  потребности всех потенциальных клиентов, предлагая им как широчайший ассортимент спортивных товаров, так и товара разных ценовых групп, оптимальные по соотношению цена – качество».

Магазины сети ООО « Спортмастер» в городе Екатеринбурге представлены в двух видах: СУПЕРА, ДИСКОНТ.