Управление конфликтом в организации

3..Взаимодействие является следующим шагом на пути к снижению конфликтов. Совместная деятельность, объединенная общей целью, порождает симпатию и сотрудничество. А с человеком, к которому испытываешь симпатию, гораздо труднее конфликтовать. Но если межличностные контакты строятся на основе неравного статуса, то успеха от них не жди. Неравные контакты формируют установки, которые еще больше закрепляют неравенство. Менеджер, стремящийся разрешить конфликт между двумя сотрудниками, способности и знания которых существенно рознятся, лишь усугубит проблему, предложив им общую деятельность. Более интеллектуальный сотрудник сможет лишний раз доказать свое превосходство и закрепить конфликтную ситуацию. Плодотворными будут только контакты, где индивиды не составляют друг другу конкуренцию.

Объединяющей силой  является наличие общей цели, включающей в деятельность всех членов группы. Цель, требующая совместных усилий группы, сплачивает ее членов, не принимая во внимание существующие между ними различия. Совместные усилия становятся особенно эффективными (с точки зрения снижения противоречий), когда противоборствующие группы объединяются в одну, растворяющую их прошлые обиды. «Мы» объединяет в одно целое «нас» и «их».

Однако не все так  гладко в объединяющем факторе. Если сотрудничество не ведет к успеху, то конфликт может разгореться с новой силой.. Выход может быть найден в совместном обучении—   повышении квалификации или решении новых производственных задач — по методу «мозаики», когда противоборствующие стороны обладают лишь частью знаний, необходимых для достижения общей цели, а другие составляющие «мозаики» они должны получить из рук своих «противников». Кооперация при обучении снимает конкуренцию.

4. Сохранение взаимоотношений. Основной целью преодоления конфликта является, по сути, сохранение взаимоотношений. Важным шагом становятся объективная оценка друг друга и предпринятые усилия для признания ценности и значимости своих взаимоотношений, даже при их нынешнем конфликтном состоянии.

Для улаживания конфликта  необходимо, чтобы все участники  признали, что каждый из них ценен  сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. Если это желание отсутствует, то нет реальной заинтересованности в улаживании конфликта. Конфликты, возникающие как противоречие потребностей, интересов и ценностей ориентаций, должны в перспективе преодолеваться за счет умения общаться и опоры на разум. Честность — идеальная основа для улаживания конфликта.

5. Партиципация и кооптация используется для управления конфликтными ситуациями. Под партиципацией понимается допуск рядовых членов организации к принятию решений путем организации  их групповых встреч с представителями менеджмента. Кооптация означает привлечение наиболее активных или потенциально опасных представителей недовольных групп в состав администрации.

6.Преодоление конфликтных ситуаций может обеспечиваться организационными мероприятиями. Обеспечение менеджером дисциплины порядка, четкой деятельности сохраняет целостность организации, ее устойчивость. Равномерная, продуманная загруженность сотрудников не оставляет времени на конфликты. К организационным мероприятиям относится и уменьшение количества членов группы. Чем меньше группа, тем более ответственно чувствует себя каждый ее участник. Именно в небольших объединениях возникает чувство «мы» и эффективное сотрудничество. Например, рациональное использование ресурсов, скорее, возможно в небольшой группе, чем в огромном коллективе.

7. Число конфликтов снижается под воздействием активизации творческих процессов. Повышение престижа и социальной значимости труда наряду с реализацией новых подходов повышает удовлетворенность деятельностью и формирует чувство собственной компетентности.

8. Разрушительной для  конфликтов является и ситуация внешней угрозы. Два противника объединяются перед лицом третьего, более сильного. Общий «враг» объединяет, руководители даже могут создавать иллюзорного внешнего «врага» в целях сплочения коллектива. Перенос энергии на внешнюю проблему служит разрядкой внутреннего напряжения.

9. В разрешении конфликтов  эффективным является и посредничество. Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему и выдвинуть рациональные предложения, которые позволят «сохранить лицо» обеим сторонам. Преимущества состоят в том, что информацию, исходящую от посредника, конфликтующие стороны воспринимают не искажая. Опытный посредник может сформировать интегральное соглашение, которое будет объединять интересы обеих сторон в отличие от компромиссного соглашения, где конфликтующие стороны идут на взаимные уступки.

10. Эффективным приемом  преодоления конфликта является  метод объективизации конфликта.  Преодоление конфликта  осуществляется  в два этапа. На первом этапе оппоненты снимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, свое отношение друг другу и оценивая происходящее.  В преодолении конфликта обязательно должен участвовать третий, контролирующий процесс и направляющий его в нужное русло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики,  и обсуждение строится на беспристрастном анализе проблемы,  выделении всех ее составляющих, очерчивание границ интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенно снижает его остроту и позволяет найти приемлемые решения.

11. Еще одна стратегия  преодоления конфликтов заключается  в «объявлении перемирия» и постепенном движении в сторону взаимных уступок. Одна из сторон заявляет о своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный (хотя, по сути, и незначительный) шаг, доказывающий желание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересы и оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Социальное давление требует взаимности и вынуждает противоположную сторону также пойти на незначительные изменения своей политики. Каждый раз конфликтующие стороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающая возможности для более серьезных переговоров. Искаженные представления о противнике меняются под влиянием собственных позитивных шагов. Простейшая формула «услуга за услугу» является первым этапом на пути сотрудничества.

12. Снизить частоту  конфликтов в организации позволяет  учет или устранение субъективных условий их возникновения. Выявление детерминант предрасположенности личности к конфликтному поведению дает возможность предотвратить подобное поведение.

13. Возможен кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должен использоваться крайне осторожно и профессионально, только при условии зрелости коллектива и некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщего возмущения и осуждения противоборства, т.е. вынесении конфликта на общественный суд. Подводные камни «взрыва» конфликта могут вовлечь в него еще больше людей и расширить его рамки. Личное достоинство участников при этом не должно пострадать.

Для решения организационных  конфликтов широко используются структурные  методы  управления конфликтом в  организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения уже получивших развитие конфликтов. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта – это  разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

    Разъяснение  требований к работе. Одним из  лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональных  конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, что бы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

   Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. При установлении иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективность осуществления этих целей требует совместных усилий  двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Данная система помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желанием руководства.

Известны пять основных межличностных стилей разрешение конфликтов, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации, являются: уклонение, принуждение, сглаживание, компромисс и решение проблемы.

Уклонение – этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что, « мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В основе этого стиля  превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет агрессивно и для влияния на других людей использует власть путем принуждения. Недостатки этого стиля заключаются  в том,  что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены  не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризует  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и  часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время и поиска альтернатив.

Различия в представления и  ценностях - весьма распространенная причина  конфликтов. Представление о какой - то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность  возникновения конфликтов. Подчиненных  точное описание

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствие конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Проблемы, как неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе, могут усугубляться из-за неспособностей руководителей разработать и довести до сведения  подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Выделяют и такие  варианты как, конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем, конструктивную работу с разногласиями; сотрудничество - поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны; идентификация общего «врага»  -  вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоречия, объединившись в борьбе против общего «врага»; ответные действия и др.

В. М. Шепель классифицировал  тактические действия по реализации перечисленных методов-стратегий, во-первых, на жесткие, нейтральные и мягкие, и, во-вторых, на рациональные и иррациональные:

• тактика захвата и удержания объекта конфликта применяется, когда объект материален;
• тактика физического насилия (ущерба) применяется в форме таких приемов,  как: уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование чужой деятельности, причинение боли и т. п.;
• тактика психологического насилия (ущерба) нацелена на то, чтобы вызвать у оппонента обиду, задеть самолюбие, достоинство и честь.  Ее проявления:  оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях.
• тактика давления применяется чаще всего в конфликтах по вертикали. Проявляется путем  предъявление требований, указаний, приказов, компромата, с угрозы, вплоть до ультиматума, шантаж.
• тактика демонстративных действий применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Проявляется виде   публичных высказывания и жалоб на состояние здоровья, невыход на работу, заведомо неудачных попыток самоубийства, неотменяемые обязательства (бессрочные голодовки, перекрытие железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспарантов, плакатов, лозунгов и т. п.).
• тактика санкционирования предполагает воздействие на оппонента с помощью: взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложения запрета, установления блокад, невыполнения распоряжений под каким-либо предлогом, открытого отказа от выполнения.